随着医保支付改革的推进，DRG这种支付方式也被按下了快进键。根据国家医保局的工作要求，年年底前，全国个DRG、DIP付费试点城市要进入实际付费，并在总结经验的基础上，于明年进一步向全国推广。
像这种“百城试点”，不仅直接关系参保人员看病就医的获得感、医保制度长期可持续发展，同样也与医疗机构高质量发展、调动医务人员积极性密切相关。付费机制调整就在眼前，医院管理思路需要如何转变？
为此，艾登科技联合DRG变量，撰写了《医院医疗效率评测报告》（以下简称“报告”），该报告总结了DRG支付模式下，医院管理思路需要转变的五个方面。具体如下：
Part1
不断提升诊疗范围
医院的诊疗范围，一是结合DRG病组数，二是与行业的分布情况进行对比，医院所在的诊疗范围位置以及大小。如图所示，
图1：DRG组数行业分布情况（医院）
图1为本报告抽样的医院的DRG组数分布情况。从图1可以看出，某医院DRG组数为组，医院DRG组数的中位数（组）、高于25%分位数（组），此诊疗范围在行业中属于偏下的水平。
因此，提升诊疗范围的核心是加强学科建设的水平，医院学科布局的整体发展水平，避免一些专业的缺失和一些专业诊疗范围过小；二是要结合行业对标，制定每个学科诊疗范围的发展规划。
Part2
不断提高技术能力
事实上，提高技术能力的关键是增强学科建设能力。首先需要通过行业对标，了解本院各学科技术能力在行业内的现状，并基于行业对标结果，优化各学科病组结构，提升手术能力，强化学科人才培养等，从而逐步提高本院技术能力。如图所示：
图2医院部分专业CMI相对指数
注：某专业CMI相对指数=本院该专业CMI/行业该专业CMI中位数。某专业CMI相对指数大于1，说明该专业CMI大于行业中位数；反之如果某专业CMI相对指数小于1，说明该专业CMI小于行业中位数。具体来讲，可以从如下方面加强内部的规划和管理：
加强重点学科建设。在医院学科发展规划、资源投入中，医院整体技术水平的科室倾斜，通过这些科室的发展，医院整体技术水平的提升。
加强疑难重症能力建设。每个学科的临床特点均有不同，但每个学科都有体现其技术难度的重点疾病、疑难重症，应该在每个学科的建设方向上，向这些疾病进行倾斜，以提升每个学科整体的技术能力。
加强绩效导向。从医院层面，对一些技术能力较高的科室，进行绩效层面的激励；在科室层面，针对疑难重症、四级手术等能够体现技术能力的方面，对医生进行绩效层面的激励。
Part3
不断提高服务效率
医院服务效率的高低，主要是以时间消耗指数和费用消耗指数两类指标：
第一，时间效率。如图3所示，为本报告抽样的医院的时间消耗指数分布情况。从图中可以看出，医院时间消耗指数为1.05，医院时间消耗指数的25%分位数（1.09）与中位数（1.01）之间，此时间效率在行业中属于中等偏下的水平。
图3：时间消耗指数分布情况（医院）
第二，费用效率。如图4所示，为本报告抽样的医院的费用消耗指数分布情况。从图中可以看出，医院费用消耗指数为1.08，医院费用消耗指数的25%分位数（1.18）与中位数（0.96）之间，此费用效率在行业中属于中等偏下的水平。
图4：费用消耗指数分布情况（医院）
提高服务效率的核心是优化本院临床诊疗流程，建立精细化管理模式。首先需要通过行业对标，了解本院各学科服务效率（时间效率、费用效率）在行业内的现状。并基于行业对标结果，优化各学科的重点病组、重点手术的临床诊疗流程，从而逐步提高本院整体服务效率。
Part4
不断提升成本控制能力
医院的成本，医院的成本构成，具体如下：
图5：医院成本构成比例图
从医院宏观发展的角度来看，人力成本不可能大幅度下降，医院的发展而适当增加，医院发展成果是有科学且有必要的。其他成本如水电费，能够控制的金额不多，也起不了关键作用。
因此，医院成本控制的重点，就落在了药品成本和耗材成本这两部分。药品和耗材等变动成本的占比逐渐降低，才是真正地做到了成本控制。
随着DRG支付的运行，成本控制也将转移到DRG病组的成本核算。国卫财发4号《医院成本核算规范》中提出了六大成本核算对象，其中首次提出了DRG病组成本核算。
DRG支付方式改革后，对医院成本核算的精细度提出了更高的要求，医院需能够核算出每个DRG病组的成本。一般来说，医院，其DRG病组的成本也较高。在核算DRG病组成本的基础上，结合临床路径的管理，就可以定位每一个DRG病组费用高在哪些地方、程度如何，以便于根据DRG病组制定明确的成本控制目标。
Part5
重点病组和重点手术的管理
重点病组（手术）的管理能力核心是临床路径。以图6和图7为例：
图6：某医院呼吸内科各医师改革前后例均收入变化（元）
图7：某医院骨科各医师改革前后例均收入变化（元）
医院呼吸内科和骨科执行DRG支付方式改革前后例均收入的变化，其中例均收入变化=按照DRG支付后例均收入-按照DRG支付前例均收入，例均收入变化小于0说明DRG改革后的总收入是减少的，反之说明DRG改革后的总收入是增加的。
可以看出，呼吸内科各医师的例均收入变化差距很大，骨科各医师的例均收入变化差距很小，医院不同科室医生间的差异如此大，反映出不同科室医生间诊疗行为差距大小不同，临床路径管理的空间和潜力巨大。
因此，在诊断重点病组（手术）的管理能力上，可以根据同一科室不同医师间的费用差距来判断科室临床路径的管理能力。同理，可以根据重点病组（手术）医师间的费用差距来判断重点病组（手术）的管理能力，引入“变异系数”进行量化的诊断。
如图8所示，某医院某DRG组各医师的变异系数，可以看出医师1、医师9和医师10是大于0.8的，说明其治疗的患者费用离散度很高，临床路径管理能力较低。
图8：某医院某DRG组各医师例均费用变异系数
可见，重点病组的管理范围，一是要重点管理多发病，即患者数量或者总权重占比前50的疾病；二是要重点管理高难度疾病，即权重较高的DRG病组。重点手术的管理范围，则选择病例数占比较多的四级手术进行管理。综上所述，医保支付方式改革是优化医疗资源配置、规范医疗服务行为的重要手段,也是健全医保支付机制的核心。随着DRG付费改革按下快进键，医院也将从成本管理、绩效管理、质量评价等多方面进行改革，医院迈向价值医疗和精细化管理的时代。此外，该报告中，还重点分析了医院运营效率评测。欲知更多详情或免费获取纸质报告，请扫描以下