这是孙晓冬老师的第52篇原创文章
今天给大家带来全套《项目定位市场调研工作模板》
（文末精彩预告戳哦~）
做一个好的定位报告，应具备如下几点：3个支持工具，7个阶段性成果文件，2大阶段，1个判别标准，。
做好一个项目定位就一定要一些支持的道具和手段:1、城市地图2、城市客户细分报告3、产品目录。
一定要把这个城市了解清晰，以前参与过几个大企业的项目定位，特别信服南派的一些开发商像万科像新加坡吉宝企业等。
去一个陌生的城市做项目，派一个团队去这个城市至少住半年一年的时间。把这个城市摸清楚，老百姓的购买习惯、购买心理、购买行为、购买能力包括城市的自然条件什么季风、潮汐、湿度、温度还有老百姓喜欢什么样的朝阳面，都要了解清楚。
给到我们的产品，户型设计、采光、通风、窗户尺寸各方面的数据。做出来的产品要非常符合当地老百姓的喜爱。
所以说城市地图、客户细分报告、产品目录是我们调研前策的基本工具，这些数据可以自己去调研汇总，也可以去当地购买。
包括现在的新浪、克而瑞、明源、腾讯这样的大数据机构，通过大数据的购买就能详细的获取这个城市老百姓的消费习惯、消费能力、消费心理，通过数据来证明我们的判断是准确的。
7个阶段成果文件分别是：营销主旨的《土地属性分析清单》、《市场竞争分析报告》、《初步目标客户定位说明》；成本牵头的《单一成本测算表格》；设计牵头的《宗地分析报告》，营销牵头的《客户产品需求清单》；营销、设计牵头的《产品检测报告》。
这7个报告决定了一个项目定位的成果。
2大阶段：找到客户、找到产品。一定要从客户角度出发。
有很多企业凭自己的感觉、凭自己的经验来做事情，我从产品开始出发，有产品之后再找客户。很难，因为水土不服，我们建议大家先从找客户入手。
1个判别标准不是一个人说了算，不是老板说的算，是一个会议。
龙湖的启动会，万达的项目定位会，一个会议把七个部门的人，通过7个视角来输出7个道理，最终汇总出一个结果。
我们说叫7对眼睛：工程、设计、成本、财务、采购、营销、包括前期，把这些部门汇总到一起来干一件事儿，定这个项目的未来发展趋势。
我们看一下7对眼睛。
营销—《土地属性分析清单》
《市场竞争分析报告》《初步目标客户定位说明》
成本—《单一成本测算表格》
设计—《宗地分析报告》
营销—《客户产品需求清单》
营销、设计—《产品建议报告》
第一阶段：《策划规范研究》《整体市场报告》《竞品楼盘个案研究》《土地属性分析》。
市场*策研究
在不同的报告里面，会通过国家*策以及城市规划的分析研究。
把我们所处的地块，现在的未来的发展趋势进行一个系统的研究，包括规划。
未来这边是不是会有新的土地出售，楼王会不会出现？什么时间出现？哦，在明年8月份会有地王出现。那好，我们什么时间开盘？8月前后组织开盘，这样的话通过地王掩护我们高价出货。
后年这块要修建地铁，我把销售周期延长到后年年末的时候，在中后期地铁出现之后，才有溢价拉升，一定要把城市的*策、规划为我们所用。
市场研究报告
通过整体市场的供求关系，通过竟品项目的排布，市场的大量数据来辨别我们项目是否处于一个发展地位。
包括竞品案例分析，把周边已经成功或失败的案例挑选出三个五个来。至少用五个项目和我们进行一个比较，通过前人的经验能够确定我们后人的努力方向。
土地属性分析
这块宗地现状、地形、地貌分析，南高北低还是北高南低？怎么排布货值货量产品？哪边是水系？地质会不会有什么问题？这些都是我们研究的范围内容。
城市境内分析阶段研究《市场竞争策略》，《客户描述与典型客户样本》，《客户产品需求与敏感性分析》，《初步产品建议与产品策略》，我们可以把这个方案成果给到设计院，设计院开始启动规划设计。把整体的产品的一个小样本进行研发研究。
市场竞争策略
市场竞争策略包括市场上竞争的情况，同行销售的手段，同行对我们的挤压是温和的还是暴力的？这个城市同行互相诋毁的比较多，那种方式进入城市？是搅局者还是另辟蹊径？还是以统领着的身份进入城市？怎么来打击市场啊？这都是我们要研究的内容。
客户描述与典型客户样本
什么样的人会买我们的产品？这些人有多少？买什么样的产品？什么样的价格更适合，客户描摹很重要。
客户对产品需求与敏感性分析
我们的卖点有多少？10大卖点，8大卖点？户型、面积、楼间距、绿化率、容积率、密度等这些都是我们的核心卖点。
哪一个是客户最敏感，学片房最敏感，那我们就把它放大，把我们其他所有的卖点都围绕学片房来设计。案名叫成“书院一号”或“学府一号”把我们案名取得也和上学有关系，这样就对我们的卖点进行了包装。
初步的产品建议与产品策略
通过我们前期的模仿给设计院和设计部门一个初步的判断。我们项目应该是什么样的，应该是什么样的卖点啊，应该是什么样的布局，应该是什么样配置的，什么样的一个货值货量的？
给出这个方向之后，到底能不能赚钱，这不是营销说的算的，一定是工程、成本、设计人员等一起来论证的。
《产品定位阶段的成本配置标准》、《用地规划设计强度分析及方案排布论证》、《售楼处样板区范围》这个要着重的强调一下，有很多的中企业，没有在设计阶段考虑售楼处和样板区的这种设置，所以造成了大量的浪费。临时租赁售楼处、建售楼处最后拆掉，最后售楼处没办法确权啊，这些问题都是对项目后期盈利的一个影响。
包括《目标成本概算》、《开发战略与周期》、《整盘销售方案与销售计划》、《项目经营概算》这一些列都是跟项目成本测算有关系的，一定要测算的测算的非常清晰。
产品定位阶段的成本配置标准
结构成本最优，以客户敏感度为基础的装饰成本价值最大化，项目整体策划包装的档次定位。到底是千元标准还是万元标准？这个时候要做好市场测算。
用地规划设计强度分析及方案排布论证
到底能排布出几栋楼？5栋楼还是7栋楼？到底是两户的还是四户的，一定要排。
我们说设计院是被动技能，你不给他施加压力，他就不给你做好的设计，他希望你不改才好呢，因为改是浪费成本的，给了一次设计的费用元，改10次成本就高了。但是不改的图没有好图，除了给他施加压力，我们自己也要懂行。
售楼处样板区范围
售楼处、会所的位置和面积要求，样板区范围规定，把这些成本必须要提前考虑进去。
目标成本概算
土地成本、前期工程费，建筑安装工程费，基础设施建设费，公共设施建设费，分析哪些是成本控制重点，哪些是影响产品品质和效果的成本敏感点必须要考虑清楚。
开发战略与周期
到底是几年开发？分几期开发？开发工程进度是什么样子的？跟我们投入和产出的关系必须要搞清楚。
盖多了卖的少，成本积压。盖少了卖的多，丢失市场机会。都不是一个很好的结果，一定是根据开发量来做销售的配置，根据销售市场的表现才做开发周期，合理有效排布我们的开发财务、成本。
整盘销售方案及销售计划
根据我们开发周期和销售周期的分解，把我们的销售计划，实现回款的计划确定清楚。
项目经营概算
项目盈利预测，整体现金流程表，项目现金平衡表，项目IRR等指标测算。
把之前三个阶段的内容通过反复论证，进行一个会议，会议反复论证之后得出一个结果就是《产品策划设计任务书》。
产品策划设计任务书
1、项目基本概况
2、用地规划指标
3、规划建设面积指标
4、项目客户定位
5、项目策划定位
6、项目产品定位、建筑风格、户型配比及面积配比、景观风格、道路系统、停车方式、售楼处会所及样板段等要求
一系列的跟成本相关，跟销售相关的内容，这就是我们说的一个好的前策报告的内容以及我们的定位报告的设计初衷和逻辑思路。
给大家一个结论，在前策上花多少钱，花多长时间都不过分，从我个人来讲的话，营销人员流的泪就是前策人员脑子里进的水。
我们说很多的销售库存都是因为在前策方面，盲目上项目，没想清楚想明白造成的结果。还是希望很多企业和同仁多花些时间和金钱做好前策，前策对后续的销售和开发是有很大帮助的。
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地产客孙晓冬