成本及合同管理制度
一成本管理实施细则
第一章总则
第一条为加强和规范项目经理部的成本管理工作，落实项目经理部员工降耗提效责任，严格控制项目成本支出，提升项目盈利能力，全面完成公司下达的责任成本目标，制定本细则。
第二条责任成本由项目直接费、现场经费和税金组成。
第三条项目成本管理工作坚持全员参与、全过程控制及开源和节流并举的原则，努力使项目效益最大化。
第二章分工与职责
第四条项目经理部成立项目成本管理领导小组，项目经理是成本管理的第一责任人，分管副经理（或总工程师）为项目分管责任人。
组长：项目经理
副组长：*委书记、分管副经理（或总工程师）
组员：项目经理部其他领导、工程、合同成本、物资设备、财务会计、安质环保、综合部等部门负责人。
领导小组下设办公室，负责成本管理日常工作，办公室设在合同成本部，办公室主任由分管副经理（或总工程师）兼任。
第五条主要职责
（一）组长：
负责组织制定和实施项目成本管理各项管理办法及规章制度；主持责任成本分解和优化；制定实现责任成本目标的措施和办法；负责主持劳务合同谈判、验工计价、变更设计、施工索赔、成本核算与分析、员工绩效考核等工作。
（二）副组长：
组织实施责任成本分解和优化工作；组织验工计价、变更设计、施工索赔工作；组织成本核算与分析并审核成本核算报告。
（三）合同成本部
1.制定成本管理实施细则；
2.配合公司编制劳务分包限价及责任成本预算；牵头项目部责任成本预算分解和优化；3.参与劳务招标、劳务分包合同谈判；起草劳务分包合同，组织劳务合同交底；
4.牵头项目成本核算和分析，汇总编制项目成本报告；
5.负责合同索赔具体工作事项；
6.参与现场收方；
7.参与物资设备的询价及招标采购工作；
8.负责内外验工计价工作；
9.做好成本管理的各项基础工作。
（四）工程管理部
1.配合公司项目施工调查和项目管理策划,对项目施工组织和技术方案进行可行性和经济性比选;
2.编制施工组织设计,推广应用降耗提效的“四新”技术；
3.复核施工图设计数量，组织现场收方和数量计算，提供内外验工计价的工程数量,建立工程数量台帐，实施工程数量管控；
4.负责变更设计资料的方案及数量报审和签认工作；
5.依据施工合同、工程量清单及施工图、任务划分等编制《分工号主要物资需用量明细表》、《主要物资月度需用量计划表》；
6.参与项目成本核算和分析。
（五）物资设备部
1.调查材料采购和设备租赁价格，配合公司组织的物资设备招标采购工作；
2.配合公司制定机械设备、周转材料配置方案；
3.编制《主要物资总量控制台账》，实施限额发料和核销工作；
4.组织实施废旧物资和设备的处理工作；
5.负责项目物资和设备成本核算与分析。
（六）财务会计部
1.负责项目财务成本核算；
2.牵头项目部经济活动分析；
3.编制、核算项目经理部现场管理费用；
4.收集项目成本基础资料，建立健全相关帐表；
5.编制项目资金计划，及时列缴上交收益和上缴资金；
（七）安质环保部
1.编制项目安全质量管理目标和保障措施,实施安全质量管理各项制度,严格按规范或合同要求控制质量标准,降低项目安全质量事故成本；
2.参与项目成本核算和分析。
（八）综合部
组织实施项目人力资源计划；建立办公费使用、管理和控制制度；组织员工绩效考核工作；参与项目成本核算和分析。
第三章过程控制
第六条施工方案优化
按照公司施工技术管理的有关规定，围绕技术方案、工期安排、资源配备、临时及过渡工程布置和安全、质量、环保保障措施等重点内容进行优化，并按规定报批，实现施工方案对项目成本的预控。
第七条工程数量控制
（一）工程管理部原则上在开工前，根据施工图和现场实测确定的工程数量，经总工程师批准后，作为作业队工程数量控制的限额，并建立台帐。严禁直接将设计图纸（或数量表）交与作业队进行施工。
（二）对劳务队伍的验工数量必须经过现场收方，现场收方人员包括分管副经理、工程、物设、合同、安质环保等部门，并附计算表和相关资料，工程管理部和合同成本部分别建立工程数量台帐和验工计价台帐。工程量在不超过限额前提下以实际施工数量计量。
第八条劳务分包管理
（一）劳务分包单价由公司审定，劳务分包合同由公司签订。
（二）配合公司编制本项目劳务分包限价。
（三）在公司下达的《劳务分包限价》内与劳务分包队伍进行合同价格谈判，草拟合同文本并报公司审批，如劳务分包限价缺项或因特殊情况劳务分包单价需要超过限价的，按公司规定格式提出申请并经公司审批后方可执行。
（四）按月据实收方计量、不超验超付并建立计量支付管理台帐；
（五）新增细目报公司审批并签订补充合同后方可计量；
（六）合同外费用（含点工及机械台班费用）须报公司审批并签订补充合同后方可计量。
（七）劳务分包计量须报公司审批后执行。
第九条物资设备管理
（一）按照项目经理部物资管理实施细则做好招标采购、限额发料、定期核算分析等工作。
（二）按照项目经理部机械设备管理实施细则做好使用计划、使用台班签认、建立台帐并定期核算分析等工作。
第十条现场管理费控制
（一）严格执行各项费用开支计划和开支权限。项目经理部经费实行“一支笔”审批制度，严格控制非生产性支出。业务招待费先由使用人向领导请示汇报后再行实施，坚持一事一报制度。对工资、差旅费等费用的控制严格按公司规定的规章制度执行。
（二）地方性费用支出：熟悉国家及地方性有关费用法规和*策措施，加强与业主、地方*府的沟通和协调，尽量降低地方*府对项目的收费。
第十一条安全质量管理
严格执行公司安全质量管理的各项制度，切实做好安全质量管理工作，确保生产安全，质量优良，防止发生安全质量事故造成项目成本增加。
第十二条合同索赔管理
（一）按照项目经理部合同索赔管理实施细则，项目经理部成立索赔工作小组，全面组织项目经理部合同索赔工作，负责索赔策划、制定索赔推进计划，协调各方关系，组织过程实施。索赔工作小组组长是项目经理，是索赔工作第一责任人。
（二）索赔主要包括以下内容：优化施工图设计、变更设计、价差、*策性调整、非承包人原因造成的施工成本增加以及符合法律法规及合同规定的其他索赔事项。
（三）索赔工作一般按以下程序进行：合同索赔策划、准备索赔资料、编制索赔报告、上报索赔文件、跟踪索赔审批。
第十三条责任成本预算分解
（一）在收到公司下达的责任成本预算书后40天内，对照公司下达的责任成本预算，分解工程量清单并挂接劳务分包项目，结合各部门提供的基础数据（数量、单价和费用），在不突破公司下达的总成本预算的前提下，按照“量价”分离原则，编制责任成本预算分解书。分管领导根据项目实际情况和上级有关规定，审核并修改责任成本预算分解书（其中总经负责直接成本预算的审核修订工作，总会负责责任成本费用预算的分解审核完善工作）。
（二）项目经理组织各相关单位、部门进行交底，实行内部经济承包的，则以此作为核算考核的依据。
第十四条责任成本预算调整
在项目实施过程中，根据公司项目责任成本预算调整规定，及时提出报告和相关资料报公司审查批准。
第十五条责任成本计价
（一）每季度末月25日前，工程部组织技术人员现场勘验已完工程数量，计算统计当期和开累已完工程数量，并按责任成本预算书清单格式汇总，编制《工程数量完成台帐》，经总工程师审核后，作为责任成本验工计价的依据。
（二）下季度首月5日前，合同成本部根据公司下达的责任成本预算书，按审核确认的《已完工程数量台帐》中的已完工程数量，编制当期责任成本计价单，经分管领导审核后报公司审批。
第十六条责任成本督察整改
项目经理部各部门配合股份公司、公司开展成本督察工作；对督察报告中提出的问题，制定具体的整改措施，在1个月内整改到位；整改结果向督察组书面报告。
第四章核算与分析
第十七条项目成本核算和分析由项目经理主持，各部门分别负责分管业务的核算与分析，合同成本部门进行汇总核算。作业队成本核算每月进行一次，项目经理部成本核算每季（月）进行一次。
第十八条项目成本核算遵循权责发生制、成本配比、按实核算的原则，按照先作业队，后汇总整个项目，先各部门分别核算，后合同成本部门汇总的方法，及时、准确地据实归集项目收入和实际成本，严禁弄虚作假，虚列收入或成本费用。
第十九条项目成本分析应采取对比分析的方法。对实际完成工程量与责任成本预算工程量，实际消耗量与责任成本预算消耗量，实际价格与责任成本预算价格，各种费用实际发生额与责任成本预算发生额逐一进行对比分析。通过责任成本分析达到总结经验、发现问题、查找原因、落实整改措施、提高项目效益的目的。
第二十条实行成本报告制度
（一）各部门成本核算与分析完成后，编制本部门核算与分析资料，合同成本部门汇总编制项目经理部《工程项目成本报告》，并按规定上报。
（二）项目经理部按月编制作业队成本报表，按季(月)编制项目成本报告。
（三）项目发生项目亏损或责任成本亏损时，编制《亏损项目报告表》，随工程项目成本报告一并上报。
第二十一条成本核算、分析和报告的具体方法和要求，按《项目成本核算实施细则》执行。
第五章考核和兑现
第二十二条项目经理部绩效工资的兑现，依据公司审核批准结果和项目经理部员工的考核结果，由项目经理部制定分配办法自行分配，按时向项目经理部员工兑现绩效工资。
第六章附则
第二十三条本细则自发布之日起执行，由项目经理部成本管理领导小组负责解释。
二成本核算实施细则
第一条为加强项目责任成本本管理，规范成本核算工作，确保核算结果真实准确，为项目成本控制、分析和绩效考核、分配提供正确依据，结合公司工程项目成本核算相关管理办法和本项目实际，制定本细则。
第二条项目成本核算是按核算期对项目实际成本与责任成本进行比较的项目经济分析活动。本项目成本核算按作业层（下称作业队）、项目经理部两级核算。项目经理部根据核算结果按期编制作业队核算报表和项目经理部工程项目成本报告。
第三条成本核算基本原则
（一）权责发生制原则：凡是核算期应当负担的成本费用，不论款项是否收付，都归集为核算期的成本费用。凡是不属于核算期的成本费用，即使款项已经收付，也不能归集为核算期的成本费用。
（二）成本配比原则：责任成本核算要与同期收入进行配比确认。责任成本核算的收入为责任成本预算收入，支出为按实际归集的发生额。
（三）按实核算原则：以作业队为基本核算单元，以各类基础资料帐表为依据，正确划分各类成本费用界限和分类归集，做到真实准确，严禁人为调节收入或成本。
第四条成本核算与分析由项目经理负总责并主持成本分析会议。分管成本副经理牵头组织责任成本核算具体工作，各业务部门负责分管业务的核算与分析并报分管领导审核，合同成本部门负责汇总项目经理部核算与分析资料。
第五条各业务部门分工与职责
（一）合同成本部
1.牵头负责成本核算日常工作;
2.收集并汇总各部门核算与分析资料，建立成本核算台帐;
3.确定项目合同收入、责任成本收入，编制项目已完未批未验、已完已批未验和超验等报表；负责劳务分包费、临时设施费及项目成本汇总核算和分析；完成二铁成核-03表、02-2表、04表、05表、06表、07-1～2表、11～13表、15表、19～20等报表编制；
4.负责准备成本分析会议资料，在成本分析会议上,通报分管业务成本运行状况和原因分析；
5.根据成本分析会议制定的应对措施，编制分管业务整改措施推进表；
6.按核算期汇总编制项目经理部成本报告并向公司报送；
7.追踪会议确定的整改措施落实情况，对措施效果比较分析。
（二）财务会计部
1.协助合同成本部门进行项目成本核算工作；
2.牵头负责现场管理费、税金和其它费用（含测量费、试验检测费和各种地方规费）的核算和分析，完成二铁成核-06表、18～19表等报表编制；
3.按时将核算和分析资料移交合同成本部门汇总，负责财务成本与核算成本对比，找出成本差异；
4.在成本分析会议上负责通报现场管理费及其他费用的核算与分析情况；
6.对分管业务措施落实情况进行追踪，对措施效果比较分析；
（三）工程管理部
1.负责工程数量控制，建立工程数量台帐，是项目经理部工程数量（包括设计、计划、统计、进度、收方数据）的唯一提供部门；
2.按核算期核定已完工程量，向合同成本部门提交作业队和项目经理部本期及开累已完工程数量、变更设计及索赔细目表；按核算期核定材料应耗量，向物资设备部门提交作业队和项目经理部本期及开累已完工程材料应耗量和混凝土配合比；协助合同成本部门对工程数量量差、方案、措施费核算分析，协助财务会计部门对测量、试验检测等其他费用的核算分析；协助物资设备部门对拌合站原材料的核算分析；完成二铁成核-10-1表及附表、10-2表及附表、10-3表及附表、10-4表及附表、14表及附表等报表编制。
3.在成本分析会议上负责通报工程数量的核算与分析情况；
4.根据成本分析会议制定的应对措施，编制分管业务整改措施推进表；
5.对分管业务措施落实情况进行追踪，对措施效果比较分析；
（四）物资设备部
1.建立和填报各类物资设备管理台帐及报表；
2.按月或季度编制项目经理部、作业队二级的材料费、主要材料消耗量核算表、拌合站原材料核算表、机电使用费；负责机械油耗核算和分析，并协助综合部对指挥车进行核算分析；完成二铁成核-08表、09表、10-1表及附表、10-2表及附表、10-3表及附表、10-4表及附表、14表及附表、16表、17表等报表编制；
4.在成本分析会议上负责通报材料核算、机械使用费核算和分析情况；
5.根据成本分析会议制定的应对措施，编制材料管理、机械设备管理整改措施推进表；
6对措施落实情况进行追踪，对措施效果比较分析。
（五）安质环保部
1.建立安全生产费计划和实际使用费用台账；
2.对安全事故防范、处理和质量事故返工等费用进行分析，分析资料移交合同成本部门汇总；
3.在成本分析会议上负责通报安全生产费使用的核算与分析情况；
（六）综合部
1.建立项目经理部日常办公消耗台账、指挥车派车记录台账和加油记录台账；
2.核算指挥车油耗、协助财会部日常办公费核算，其中日常办公费移交财务会计部门纳入现场管理费核算；
3.在成本分析会议上负责通报分管业务的核算与分析情况；
6.复核《项目成本整改措施推进表》，并正式发文。
(七)其他部门
1.按分管业务，进行核算与分析工作，协助其他主管部门完成相关报表编制；
2.在成本分析会议上负责通报管业务的核算与分析情况；
3.根据成本分析会议制定的应对措施，编制分管业务整改措施推进表；
4.对分管业务措施落实情况进行追踪，对措施效果比较分析；
第三章核算内容、流程和核算期
第六条成本核算按作业队、项目经理部分别进行。作业队核算内容为主要材料消耗量及节超情况、拌和站原材料消耗量及节超情况；项目经理部核算内容为直接费、临时设施费、现场经费、税金和主要材料消耗量。
第七条成本核算基本流程：
（一）作业队核算流程
1.进行现场收方和材料现场盘点；
2.计算完成工程数量；
3.计算主要材料(含拌和站原材料)应耗量、实耗量和材料节超；
4.项目经理主持成本分析会议，分析节超原因，制定整改措施；
5.编制《作业队工程项目成本报表》。
（二）项目经理部核算分析流程
2.计算核算期内完成工程数量，确认项目收入、责任成本；
3.计算主要材料(含拌和站原材料)应耗量、实耗量；
4.按核算对象和核算期归集实际成本；
5.核算项目盈亏,责任成本、主要材料（含拌和站原材料)及其他指标节超；
6.各部门根据核算结果，分析原因，制定改进管理措施；
7.项目经理主持召开成本分析会议，审核各部门报告的核算结果、分析原因和改进管理措施，根据会议审核意见，进一步完善核算与分析资料。
8.各部门将经分管领导审核后的最终核算分析资料报合同成本部汇总，形成项目经理部《工程项目成本报告》。
9.合同成本部将签字盖章齐全的《工程项目成本报告》报公司。
第八条成本核算与分析作业队按月进行，项目经理部按月(季)进行。
第九条核算时限（如果按季度核算，每月为季度末月）
1.每月日前，工程管理部组织完成收方，物资设备部门组织完成物资盘点、收集机械运转记录，财务会计部门完成核算期现场管理经费及其他费用归集，其他部门按分管业务进行费用收集；
2.每月日前，工程管理部将核算期完成工程数量移交物资设备部和合同成本部；物资设备部将核算期机械运转记录及机械使用费移交合同成本部，将核算期材料消耗费用、水电费等移交财务部门；
3.每月日前，所有业务部门完成核算基础台账；
4.次月日前，所有业务部门完成相应责任成本核算报表；
5.次月日前，合同成本部汇总责任成本核算报表；
6.次月日前，项目经理主持核算期成本分析会议，制定核算期项目成本整改措施；
7.次月日前，各业务部门形成核算期最终责任成本核算报表及其他资料；
8.次月日前，各部门将相应责任成本分析资料移交合同成本部汇总，合同成本部编制《工程项目成本报告》初稿和项目成本分析会议资料；
9.次月日前，合同成本部编制《项目成本整改措施推进表》；
10.次月日前，合同成本部汇总形成《工程项目成本报告》终稿，并报送公司。
第四章成本核算
第十条项目经理部成本核算工作由项目分管领导组织，所有业务部门参与。
第十一条根据公司向项目经理部下达的责任成本作为项目经理部成本核算基准。工程管理部现场收方，确定核算期实际完成的工程数量，合同成本部按照相应的单价编制项目经理部、作业队确认收入和责任成本。项目经理部向业主验工存在已完未验和超验情况时，预算合同部门应编制《项目已完未批复未验工索赔事项统计表》、《项目已完已批复未验工明细表》和《项目超验工明细表》。
第十二条直接费核算
（一）劳务费核算
劳务费核算分两种方法：采取计时工资的班组由财务会计部依据项目经理部工资分配办法和计工表编制班组工资支付书，合同成本部据此编制《项目劳务分包费用统计表》（二铁成核-07）；采取劳务分包或计件工资的班组，由合同成本部依据工程管理部核定的实际完成数量和分包或计件单价计算劳务费、编制劳务费计价表，并据此编制《项目劳务分包费用统计表》（二铁成核-07）。根据公司限价和项目实际劳务分包价，编制《主要劳务分包限价执行情况统计表》（二铁成核-15表）。
（二）材料费核算
物资设备部按照公司物资管理规章，按核算期编制已完工程耗用的材料及其费用报表，据此编制《项目材料费统计表》（二铁成核-08）。根据责任成本预算中的材料单价及项目实际材料购买价，编制《项目主要自购材料限价执行情况统计表》（二铁成核-17）。
已含在劳务承包单价中的材料费，不纳入二铁成核-08表中核算。
（三）机械使用费核算
物资设备部按照公司机械设备管理规章，按核算期编制已完工程耗用的机械台班及其费用报表，据此编制《项目机械费统计表》（二铁成核-09）。根据公司设备限价或责任成本预算中的机械设备租赁价及项目实际机械设备租赁价，编制《主要机械设备租赁限价执行情况统计表》（二铁成核-16）。
已含在劳务承包单价中的机械使用费，不纳入二铁成核-09表中核算。
第十三条临时设施费核算
工程管理部收方确定临时工程实际数量，物资设备部单独对临时工程用机械设备、临时工程用材料进行统计，合同成本部根据工程管理部收方数量据实编制验工计价单，并根据验工计价、临时工程用材料费及机械设备费，进行临时工程费用的核算。
第十四条现场管理费核算
由财务会计部根据现场管理费、其他费用实际使用情况进行归集和核算。根据核算期的任务完成比例、工期占用完成《项目责任成本现场经费表》（二铁成预-3）和现场经费实际发生额，编制《项目责任成本现场经费核算表》（二铁成核-06）。
第十五条税金核算
由财务会计部根据核算期完成工作量、计税规定及劳务承包合同的税金约定情况进行计算。
第十六条主要材料消耗量核算
由物资设备部按照公司物资管理规章，按核算期进行材料核销工作，依据《项目主要材料消耗限额表》（二铁成预-07），编制《作业队主要材料消耗量核算表》、《作业队砼消耗量核算表》、《拌和站原材料核算表》、《项目砼消耗量核算表》和《项目主要材料消耗量核算表》，以此反映项目主要材料消耗整体控制状况。
第十七条项目成本核算汇总
合同成本部根据项目基本情况、责任成本预算、核算期项目直接费、临时设施费、现场经费和税金核算结果，汇总编制《责任成本直接费计算表》（二铁成核-05）、《项目成本核算表》（二铁成核-04）和《项目责任成本执行总表》（二铁成核-03），最终形成《工程项目责任成本报告》。
第十八条当项目发生财务亏损或责任成本亏损时，合同成本部应编制《亏损项目报告表》（二铁成核-02-2）。
第十九条根据成本核算情况及项目财务成本情况，合同成本部及财务会计部共同编制《项目成本核算与财务核算盈亏对照表》（二铁成核-19表），并找出差异原因。
第五章成本分析
第二十条项目经理部按月召开成本分析会议，会议由项目经理主持，项目经理部领导、各部门负责人和成本核算与分析主要编制人员参与。
第二十一条项目经理部盈亏分析
（一）合同收入与实际成本比较，形成核算期《项目成本核算表》（表格样式详见附件-1）。
（二）根据项目成本核算，结合责任成本预算编制，分析核算期项目成本盈亏原因，查找单价过低、方案选取差异、取费不足、施工条件变化、材料单价涨跌等原因，为项目索赔创收提供线索。
第二十二条项目经理部责任成本节超分析
项目责任成本分析采取对比分析的方法。对实际完成工程量与责任成本预算工程量，实际消耗量与责任成本预算消耗量，实际价格与责任成本预算价格，各种费用实际发生额与责任成本预算发生额逐一进行对比分析，查找节超原因。
第二十三条整改措施与效果检查
（一）根据成本分析会议制定的整改措施，各部门编制《项目成本整改措施推进表》（报表样式详见附件2），合同成本部汇总，经项目经理签认后实施。
（二）根据成本分析会议审核情况，各部门对核算数据和节超原因进行核实和纠偏。
（三）合同成本部根据《项目成本整改措施推进表》的时限要求，检查措施落实进展，向项目责任成本管理领导小组汇报相关进展情况。
（四）合同成本部在核算期对上一核算期各项整改措施落实情况进行评估，对比分析措施落实前后的效果，并在成本分析会议中进行通报。
第六章成本报告
第二十四条项目经理部在月度结束后日内完成作业队的月份责任成本核算，编制《作业队成本报表》，并建立或完善核算期基础台账。作业队成本报表的内容包括：
（一）编制说明：含作业队材料消耗总体情况概述，作业队主要材料的节超情况说明及其他需要说明的事项。
（二）相关报表：附件2、3所有报表。
第二十五条项目经理部按第九条规定的时限要求完成项目经理部月度（或季度）责任成本核算，编制项目经理部《工程项目成本报告》，报送公司成本管理部，并建立和完善核算期基础台账。项目经理部成本报告的内容包括：
（一）编制说明：
成本核算报告共分四个部分：
第一部分为封面；
第二部分为工程概况简介（作为成本核算的扉页），包含工程规模、特别重难点工程、总工期及主要节点工期（合同签订时间，合同工期，合同开工时间）、工程造价四大要素，过程中若发生重大变更，要根据变更情况进行修改；
第三部分为目录；
第四部分为核算内容，主要包括：
1.本期成本活动基本情况。包括工程形象进度（调度数据）、验工计价情况、材料的供需情况、水电及设备使用情况、劳务分包验工计价情况、现场管理费使用情况、临时设施费使用情况、安全文明措施费使用情况等内容。
2.成本核算。主要通过对项目确认收入和实际成本支出的对比，计算项目本期和开累盈亏额和盈亏率。其中，项目确认收入是指本期和开累实际完成的合同收入；项目实际成本是指本期和开累的实际成本支出，包括劳务分包费、材料费、机械使用费、现场管理费、临时设施费、安全文明措施费及其它费用和税金。
3.责任成本核算。主要通过对项目责任成本收入和实际成本支出按责任成本核算基本原则进行对比，计算本期和开累项目的责任成本盈亏额和盈亏率。其中，本章实际成本支出与第二章实际成本支出相同。
4.成本分析。主要对项目盈亏较大的项目进行量化分析。
5.责任成本分析。主要分析责任成本节超异常的项目，按直接费、现场管理费、临时设施费、其它费用节超情况进行量化分析。
6.下步采取的措施。一是对本期成本管理中的不足之处提出改进措施。二是对本期成本偏差较大的项目，提出下月成本控制要达到的目标，在下期成本核算报告中要对本期提出目标的实现情况进行说明。三是对亏损较大的项目提出索赔或变更思路、解决办法。
（二）相关报表：附件1、2、4所有报表。
第二十六条成本报告档案管理制度
（一）项目经理部季度《项目成本报告》于次月30日报送公司成本管理部，由公司按规定保存。
（二）作业队成本报表档案部门的保存期为3年，项目经理部成本报告保存期为5年。保存期届满，经公司成本管理分管责任人批准予以销毁。
第二十七条为确保成本核算信息真实准确和具有可溯性，合同成本部门收集各类核算基础资料，建立相应台账，按核算期归档。
第七章罚则
第二十八条违反第八条“项目经理部各部门核算流程和时限要求”，责任部门负责人处以元/次罚款；
第二十九条核算数据出现重大偏差，责任部门负责人处以元/次罚款。
第三十条未完成《项目成本整改措施推进表》要求的，责任部门负责人处以元/次罚款。
第八章附则
第三十一条本细则自发布之日起执行，由项目经理部成本管理领导小组负责解释。
说明
1.工程项目成本报表（作业队）由编制说明和相关报表组成。报表共5份，即二铁成核-10-1附表、二铁成核-10-2附表、二铁成核-10-3附表、二铁成核-10-4附表、二铁成核-14附表1、二铁成核-14附表2。
2.工程项目成本报表（作业队）为月报，每月结束后10日内编制报送。
3.工程项目成本报表应严格遵循权责发生制、成本配比和按实核算原则编报，严禁弄虚作假。
4.工程项目成本报表（作业队），由作业队或项目经理部编制，必须签字齐全。
三对外验工计价实施细则
第一章总则
第一条为及时组织项目验工计价收入，规范项目验工计价工作，根据建设单位和公司相关规定，结合项目实际情况，制定本实施细则。
第二条本细则对外验工计价是指对建设单位（或局项目经理部，下同）的验工计价和竣工末次验工计价，是依据施工承包合同、补充合同及现场签证等将实际完成的工程量转化为工程款收入依据的过程。
第三条验工计价应遵循真实、准确、及时的原则。
第四条项目经理是项目验工计价第一责任人；分管副经理（或总工程师）是验工计价具体负责人。
第五条各部门职责
(一)工程管理部
1．建立施工图设计工程数量（含差、错、漏）台帐和变更设计数量台帐。
2．组织现场收方，做好收方记录，计算当期验工计价工程数量；按业主要求将对外验工计价数量相关资料送相关单位审签。
3．负责提供变更设计批复文件、与工程技术相关的现场签证、检验试验等验工计价所需资料。
(二)安质环保部
1．参与现场收方，负责提供对外验工计价所需的质量和环水保等证明资料。
2．收集安全生产费使用资料，上报有关单位批准，建立使用台帐。
(三)物资设备部
统计甲供物资、设备领用数量，并提供相关证明资料。
(四)合同成本部
1．分析因施工图或变更设计引起的新增项目单价，并按规定上报有关单位核准；计算*策性调整费用，计算不可抗力造成的超出工程保险范围的损失金额，收集、汇总其他对建设单位索赔资料。
2．参与现场收方，依据工程管理部计算并经项目总工程师核准的收方工程量（或工作量），编制对外验工报表。
3．按时将对外验工计价资料报送监理和建设单位，跟踪批复进程。
4．建立健全验工计价相关台帐，按时向公司报送相关报表。
(五)其他部门
根据职责范围，向合同成本部门提供相关资料，建立健全相关台账。
第三章验工计价
第六条验工计价依据
(一)建设单位验工计价管理办法；
(二)工程量清单及说明；
(三)施工承包合同及施工图设计资料；
(四)变更设计；
(五)技术规范；
(六)有关验工计价的补充协议、会议纪要、文件及指令等。
第七条验工计价程序
(一)做好对外验工计价准备工作，包括收集项目招投标及概预算相关文件资料；参加施工调查，熟悉工程情况，收集人工、材料、机械单价、大临方案、施工方案措施等资料；按业主和公司相关规定制定验工计价实施细则；清理施工图设计工程数量（含差错漏），建立数量台账。
(二)工程管理部在每季（月）日前收方计算当期完成工程量，按业主规定格式编制《已完工程数量表》，并附工程数量计算资料及形象进度文字说明，交各驻工地现场监理工程师签认，协助监理现场复核。
(三)各相关部门在每季（月）日前向合同成本部提交职责范围内的验工计价资料。
(四)合同成本部根据建设单位要求，汇总各部门的验工计价资料，编制《验工计价表》，经现场监理工程师（总监）签认，在每季（月）日前，向建设单位报送份验工计价报表和相关资料，并跟踪验工计价批复进程。
第八条台帐管理
(一)工程管理部应建立工程数量台账（含临时工程数量台账、变更设计台账等），并按时向公司报送相关报表。
(二)合同成本部应建立验工计价台账（含已完已批未验和超验），并按时向公司报送相关报表。
(三)物资设备部应建立材料使用台账。
第四章罚则
第九条各部门如未能按时完成验工计价资料，对分管领导、部门负责人处以元/次罚款。
第十条对外验工应及时足额，如上级管理部门检查项目发现对外验工计价存在已完已批未验的，且不能说明原因的，对分管副经理、合同成本部门负责人分别处以元/次、元/次的罚款。
第五章附则
第十一条本细则自发布之日起执行，由合同成本部负责解释。
四劳务分包计量实施细则
第一条为规范劳务分包计量工作，根据公司相关规定，结合项目实际情况，制定本实施细则。
第二条本实施细则所称劳务分包是指在公司范围内承揽施工任务的专业分包、劳务分包和班组承包的统称，专业分包队伍、劳务分包队伍及作业班组统称协作队伍。
第三条劳务分包计量应遵循真实、准确、及时的原则。
第四条项目经理是劳务分包计量第一责任人；分管副经理（或总工程师）是劳务分包计量具体负责人。
(一)合同成本部门
参与现场收方，编制劳务分包计量报表并建立协作队伍计量费用汇总台帐，负责合同外费用、中期计量和末次结算报公司审批。
(二)工程管理部门
组织现场收方，做好收方记录，编制劳务分包计量收方表，建立《协作队伍收方结算工程数量管理台帐》；提供协作队伍在工程技术方面应扣款明细表、分工号主要物资需用数量明细表，会签劳务分包计量表。
(三)物资设备部门
参与现场收方；提供劳务分包计量应扣统供材料、统供设备使用、水、电等费用扣款清单，会签劳务分包计量表。
(四)安质环保部门
参与现场收方，对协作队伍已完工程进行质量验收；提供协作队伍安全、质量、文明施工应扣款清单，会签劳务分包计量表。
(五)财务会计部门
及时清扣质量保证金，代扣代缴各种税费，并建立台帐；提出劳务分包计量支付申请，严格按公司审批进行支付，禁止资金超付；建立协作队伍资金支付台帐，并按月上报
第三章原则与依据
第六条劳务分包计量的原则
(一)劳务分包必须按月计量。
(二)劳务分包计量必须以劳务分包合同为依据，未签订合同不得计量。
(三)劳务分包计量项目必须是分包合同中所列细目，且该细目包含的各项工作内容必须全部完成。
(四)劳务分包计量的对象必须是合格产品，劳务分包计量数量必须现场据实收方，不得超验或虚验。
(五)劳务分包计量必须报公司审批。
第七条劳务分包计量的依据
(一)双方签订的劳务分包合同和补充合同。
(二)双方人员现场收方签认的实际完成且质量合格的施工图（或责任成本）以内的数量。
(三)各部门提供的扣款资料。
(四)其他劳务分包计量的文件和资料。
第四章计量程序和要求
第八条现场收方
(一)联合收方，量测已完合格工程数量。项目经理部工程部分管领导组织，工程部牵头，合同成本部、安质部、物设部、财会部相关人员、作业队队长、领工员和技术主管参加，协作队伍现场授权负责人全程参与，对协作队伍当月和开累完成的合格工程数量进行现场勘验（评定为不合格或需返工项目，不得收方），勘验完后，各参与方对勘验数据签字确认。项目经理部每月20日开始组织现场联合收方，23日前完成现场收方勘验或盘点工作。
(二)出具《工程收方签认单》和《收方数量计算表》。项目经理部工程部按照现场勘验签认的数据，计算已完合格工程数量（当月和开累），出具《工程收方签认单》等相关资料，并报总工程师审核。此项工作应于每月25日前完成。
第九条奖惩及扣款资料
(一)项目部安质部统计当月收方工程有关安全质量、文明环保施工奖惩结果，并报项目部安全总监或部门分管领导审核。此项工作应于每月25日前完成。
(二)项目部物设部根据当月物资、机械核算结果，提出协作队伍当月物资使用或超耗扣款、机械使用费、燃油费、周转料、二三项料等扣款清单，并报项目部部门分管领导审核。此项工作应于每月27日前完成。
(三)其他部门根据协作队伍使用我方资源或服务情况，按合同规定，整理扣款依据，计算应扣款项，并报项目部部门分管领导审核。此项工作应于每月27日前完成。
第十条编制计量表及审核、审批。
(一)项目部部门分管领导复核签字。收到审核单后，项目部各部门分管领导对照劳务分包合同和现场实际情况，认真审核，并签字。此项工作应于每月28日前完成。
(二)项目部合同成本部门复核并办理结算手续。每月29日前，合同成本部门根据劳务分包合同和各业务部门审核后的收方单、扣款单，办理劳务结算。
(三)项目部总经济师(或合同成本部分管领导)审核。对照施工图纸、劳务分包合同、工程数量收方控制台帐和各种扣款单，复核施工项目与数量，签字确认。此项工作应于每月30日前完成。
(四)项目经理、书记审批(双签)。在次月1日前完成上月计量表的双签工作。
(五)公司审批。公司工程部、物设部、成本管理部等部门项目分管工程师负责审批，在次月5日前完成审批工作并反馈至项目部。对照劳务结算数量控制台帐和劳务分包合同、各类扣款单，复核结算数量、单价、总价、扣款以及是否存在超合同结算现象。工程部主要审批工程数量，成本管理部主要审批单价及合同外计量，物设部主要审批物资设备的扣款。
第十一条办理中期计量或末次结算
(一)项目部合同成本部修订劳务计量表，完善相关手续。根据公司批复意见修订结算单，并完善相关签字手续（协作队伍须在计量报表上签字，签署者必须为分包合同签约人）。此项工作在收到公司审批意见后2天内完成。
(二)签订末次结算协议。针对末次结算，项目部合同成本部应起草合同末次结算协议，并组织协作队伍负责人签字盖章。
第十二条资料移交存档
资料移交存档，建立或更新劳务分包计量台帐。项目部合同成本部将经公司审批修订后的计量表移交一份到财会部，收方单反馈给工程部；并将计量表装订成册，归档留存；及时建立或更新劳务分包计量控制台帐，台帐应在次月20日前建立或更新完成。
第五章台帐与报表
第十三条台帐与报表要求
(一)劳务分包计量表，包括：《协作队伍分包计量封面》、《协作队伍分包计量会签表》、《协作队伍分包验工计价单》、《工程收方签认单》和《收方数量计算表》、《计日工签认单》、《零星台班租赁机械使用记录表》、《协作队伍验工计价扣款清单》和其他有关资料（见附件1）。
(二)劳务分包计量管控台帐，包括：《项目经理部工程数量总控台帐》、《收方结算工程数量管理台帐》和《项目经理部协作队伍计量费用汇总台账》（见附件2）。
(三)项目经理部每月20日前，将上月《项目经理部工程数量总控台帐》、《收方结算工程数量管理台帐》和《项目经理部协作队伍计量费用汇总台账》报公司对应主管部门。
第六章附则
第十四条本细则自发布之日起执行，由股份公司成本管理部负责解释，《关于建立项目责任成本管理基础台账的通知》（股司成〔〕号）、《关于规范工程项目作业队验工计价报表的通知》（股司成函〔〕号）文同时废止。
五合同管理实施细则
第一条为加强合同管理，防范合同风险，根据股份公司及公司有关规定并结合项目实际，制定本实施细则。
第二条本细则所称合同是指:生产经营活动中设立、变更、终止民事权利义务关系的协议，包括施工承包、专业分包、劳务分包、班组承包、物资设备采购、机械租赁、废旧物资设备处置、工程保险、委托加工、临时租地、技术咨询、第三方检测、房屋租赁等合同或协议。
第三条本细则所称合同管理，包括合同签订、交底、履行、变更与终止、纠纷处理、资料保管等管理活动。
第四条合同管理必须遵循以下原则：
(一)实行专业管理和归口管理相结合；
(二)合同签订必须依法合规；
(三)全面履行合同；
(四)及时处理合同纠纷、维护企业合法权益。
第五条项目经理部成立合同管理领导小组，负责指导、督促、检查和协调合同管理工作，定期分析合同管理和履行状况，对存在的问题责令相关部门及时处理。
组长：项目经理
副组长：分管副经理（或总工程师）
成员：各部门负责人。
第六条合同管理实行专业管理和归口管理相结合。在组长、副组长的领导下，各部门负责职责范围的合同管理，合同成本部门对项目经理部的合同进行归口管理。
(一)合同成本部
1．组织相关部门研究施工承包合同，分析合同风险，牵头制定风险应对措施；配合公司对项目经理部进行施工承包合同交底；对作业层进行施工承包合同有关条款交底；牵头进行施工合同履约检查；牵头评审补充（变更）合同，做好评审记录，根据评审意见与建设单位洽商，并报公司签订；做好相关资料签认、收集和汇总，为合同索赔提供依据。
2．负责办理施工承包补充合同、工程保险合同、劳务（专业）分包合同和末次清算协议相关事宜，建立合同台账，并按公司规定报送相关报表。
3．参与项目经理部所有合同的谈判、评审。
4．发生合同纠纷时，参与纠纷处理。
5．收集并归档项目经理部其他部门合同（含补充协议）副本，并建立台账。
(二)其他部门
办理本部门业务范围的合同管理相关事宜，做好合同文档管理，建立合同台帐，并向合同成本部门移交一份合同（含补充协议）副本；参加与业务相关的其他合同谈判、评审。
1．工程管理部：负责办理技术咨询、第三方检测等合同。
2．物资设备部：负责办理物资设备采购及租赁、废旧物资设备处置等合同。
3．综合部：负责办理房屋租赁等合同。
第三章合同评审及签订
第七条合同评审
(一)合同谈判，由项目经理或分管副经理主持，合同成本、财会、物设、工程及相关部门参加，谈判过程形成洽谈记录，洽谈记录由主办部门形成书面资料，与该合同的其它资料一并保存。
(二)合同起草，由主办部门负责合同起草，相关部门参与；原则上，所有合同均按公司的标准范本执行。
(三)合同评审，项目经理部合同评审采用会签评审或会议评审两种方式，一般合同，采用会签评审方式，重要合同，应采用会议评审方式，不论采取何种方式评审，主办部门均应按本办法规定做出评审记录；根据评审意见修改完善合同，与对方达成一致后，由主办部门按照公司合同审核流程报公司审批。评审内容包括：
1．主体资格是否真实、合法；
2．资信情况是否全面、可靠；
3．对方履约能力情况；
4．对方代理人的代理权限和期限；
5．如果系劳务分包队伍，该主体是否取得集团公司颁发的《劳务分包准入证》。
第八条合同签订
(一)签订原则
1．执行“签订在先，履行在后”的原则。
2．各类经济合同由公司签订或公司授权项目经理部签订。
(二)签订要求
1．合同必须由法定代表人或其授权代理人签订。
2．确因时间紧迫等特殊情况不具备签订条件时，须先签订意向合同，意向协议只签一份，由我方主办部门保存；一个月内必须签订正式合同。
3．合同必须逐页签字或盖章，合同末页应采用调整行距或字距的方法，使印章和正文同处一页，不能出现“此页无正文”的表述。
4．合同中应附法定代表人身份证明书、法定代表人授权委托书、营业执照、组织机构代码证、税务登记证和从业资格证明等证明材料，劳务分包合同还须附资质证书和安全生产许可证。
第四章合同交底、履行、变更与终止
第九条合同交底
(一)实行施工承包合同和劳务分包合同交底制度，交底以会议形式进行，做好交底记录。交底内容应包括工程质量及安全标准、合同工期、承包方式、双方权利义务与违约责任、物资供应方式、合同价款组成及调整、合同履约风险及防范措施、合同变更及索赔、验工计价及工程价款拨付、竣工结算等。合同交底应在合同签订后天内完成。
(二)其他合同，主办部门视需要对相关部门以书面或会议形式对合同的主要内容、关键条款及注意事项进行交底。
第十条合同履行
(一)合同一旦生效，应认真履行。
(二)合同成本部门应牵头对人员、设备投入是否满足投标承诺进行检查，并及时办理变更手续。
(三)合同主办部门应对合同的履行情况进行检查，对履约过程中出现的问题提出改进意见并督促落实。
第十一条合同变更
(一)补充、变更合同应组织合同评审，并按公司规定办理审批手续。
(二)及时收集整理合同履行过程中的各种资料（会议纪要、书面签证、往来信函、文书、传真、电报、电子邮件等）和签认手续，及时办理合同变更、索赔事项。
第十二条合同解除与终止
(一)合同解除，应按合同约定及时办理相关手续，并收集解除合同给我方造成影响的证据和资料，为纠纷的处理做好准备。
(二)合同终止，应做好终止记录，收集合同履行过程中有关文件，做好结算工作，办理终止合同手续。
第十三条合同纠纷处理
(一)合同纠纷处理优先采用和解或调解方式；和解或调解不成的，可选择仲裁或诉讼。
(二)选择仲裁或诉讼解决合同纠纷的，须报公司批准后进行，由公司主办，项目经理部配合。
第五章合同文档管理
第十四条合同文档包括合同文本、补充协议、评审记录、会议纪要、信函、电报、传真、电话记录、音像资料、签证、索赔报告等。
第十五条各部门做好业务范围内的合同文档管理，建立并更新各自的合同台帐；同时合同成本部门应收集并归档项目经理部其他部门合同（含补充协议）副本，并建立台账。
第六章罚则
第十六条在合同管理中，有下列行为的应按公司有关规定予以处分，构成犯罪的移交司法机关处理。
(一)违反规定授权或超越授权范围擅自签订合同的。
(二)未按规定程序进行审查、会签，造成恶劣影响和经济损失的。
(三)发生合同纠纷不及时报告、处理不及时或处理不当造成经济损失或影响的。
(四)借工作之便收受贿赂、假公济私的。
(五)违反规定签订违法合同、无效合同、权利义务不对等或执行后不利于我方的。
第七章附则
第十七条本细则自发布之日起执行，由合同成本部负责解释。
6合同索赔实施细则
第一条为加强项目合同索赔工作，调动相关项目管理人员的积极性，切实维护项目经理部和公司合法权益，有效化解经营风险，促进项目经理部提高经济效益，根据股份公司及本公司有关规定，结合本项目实际，制定本实施细则。
第二条索赔是指合同履行过程中，合同当事人一方未履行合同义务，对另一方造成损失，受损失方向责任方提出赔偿的行为，包括工期索赔和费用索赔。本实施细则是指承包方向责任方进行费用索赔的行为。关键线路上的工期索赔按合同有关规定办理。
第三条项目经理部成立索赔工作小组（以下简称索赔小组），全面组织项目经理部索赔工作，负责索赔策划、制定索赔推进计划，协调各方关系，组织过程实施。
组员：各部门部长
工作小组下设办公室，负责索赔日常工作，办公室设在合同成本部，办公室主任由合同成本部部长兼任。
组长是索赔工作第一责任人，副组长负责索赔日常工作具体落实。
第四条各部门职责
(一)合同成本部职责
1．贯彻公司及上级单位关于索赔管理的有关规定；
2．研究合同条款、分析合同清单，认知合同风险，提出索赔事项，制定和更新索赔推进计划；
3．汇总、整理各部门提供的索赔证据资料，配合完成签证手续，编制索赔报告；
4．参与索赔谈判，跟踪索赔审批进程；
5．向公司管理部门报送相关资料。
(二)工程管理部职责
1．研究施工图设计，结合施工方案提出设计优化方案和索赔切入点；
2．提出变更设计事项，促进变更设计纪要成立，提供和完善变更设计资料，及时完成外部签认手续，跟踪落实变更设计审批；
3．协助和参与其他索赔事项。
(三)其他部门职责
收集业务范围内的索赔证据资料，办理相关索赔事项。
第三章索赔主要内容
第五条索赔主要包括以下内容：
(一)优化施工图设计。主要从方便施工、减少亏损项目、增加盈利项目着手，提出施工图优化详细实施方案（如调整路基土石成分及调配方案、桥梁钻孔桩地质、隧道围岩类别、开挖方案和弃碴场位置，统一桩径和墩身结构尺寸等）。
(二)变更设计。
(三)价差，包括材料价差、人工费差、运价差等。
(四)*策性调整，包括国家*策法规、行业规定、地方行*收费等。
(五)非承包人原因造成的施工成本增加：
1．业主或监理工程师延误提供图纸、施工场地、通道、水电管线、测绘资料或下达指令；
2．甲供料供应不及时，或供应不合格；
3．不可预见的障碍物或自然条件（如施工环境、气候、水文、地质等）变化，超出招标文件提供资料范围的工作；
4．监理工程师或业主提供错误的放线资料或错误的设计图纸；
5．监理工程师或业主要求额外的钻探研究、各种试验、检查等；
6．在工程现场发现文物、古迹以及具有地质研究或考古价值的其他遗迹、化石、钱币等而必须采取的保护措施；
7．剥开已完工程任一部分并使该部分恢复原状，经查明其施工符合合同规定；
8．因监理工程师或业主的任何行为或失误所引起的暂停施工、减缓施工进度或业主要求提前或延长工期；
9．恢复非承包人原因导致的工程损害；
10．业主调整工期而增加的抢工或窝工费用（如增加劳务人员调遣费、增加人工费、增加周转料费用、增加的机械费用、增加大小临设施费用、反季节施工措施费用等）。
(六)工程实际造价的增减超出合同规定的有效合同价的百分比部分。
(七)业主延迟付款的利息以及业主延迟付款导致的停工或缓工。
(八)业主延迟验收或延迟结算。
(九)以固定总价承包的工程项目，非承包人责任使总包价增加的费用。
(十)不可抗力。
(十一)保险索赔。主要包括建筑工程一切险和第三方责任险的索赔，还包括由承包人投保的机械设备险和工伤保险的索赔。
(十二)终止合同。因非自身责任引起的合同终止而发生的经济损失。
(十三)符合法律法规及合同规定的其他索赔事项。
第四章索赔程序
第六条索赔工作一般按以下程序进行：
(一)进行合同索赔策划，制定合同索赔推进计划（详见附件1、2），明确索赔目标、责任人和完成时间。
(二)索赔资料的准备
1．根据索赔创收推进计划在合同条款规定的时间内向监理工程师和业主发出简明扼要，明确记载已发生的索赔事实的变更索赔建议书；形成四方会议纪要。
2．收集索赔证据
(1)由相关业务部门跟踪和调查事件，掌握此项索赔产生的详细经过和前因后果，对该项索赔事项的描述；
(2)*府制定的有关法规和文件；
(3)工程项目承发包合同、招投标文件；
(4)施工图设计和变更设计；
(5)与业主、监理来往的文件、会议纪要和备忘录；
(6)业主或监理工程师批准的施工方案或施工组织设计和工程进度计划；
(7)隐蔽工程检查记录和现场签证；
(8)地质、水文和气象资料；
(9)施工日志、工程照片和声像资料；
(10)财务付款凭证；
(11)建筑工程一切险和第三方责任险还需要提供的受损工程造价资料；受损工程修复方案、预算；设备购置或修理的原始发票；医疗费用单证；其他费用凭证；
(12)工伤意外保险要求提供的其他资料等。
(三)编制索赔报告。收集证据资料后，由组长（副组长）召开索赔工作小组会议，论证索赔的方式、途径和要求；形成索赔报告。
(四)索赔文件上报。在合同规定的时间内向业主或监理工程师及时提交正式索赔文件。当监理工程师或业主提出质疑和要求时，及时解答有关疑问和补充相关资料，进一步完善索赔文件。
(五)跟踪索赔审批。提交索赔报告后，责任部门在组长（副组长）领导下要跟踪索赔各环节进展和审核情况，加强沟通工作，主动向业主或监理工程师汇报、交流和谈判，努力使索赔事项达到预期效果。
第五章索赔工作要求
第七条在项目实施过程中，项目经理部索赔小组要仔细研究合同，掌握合同条款中明示或隐含的各种索赔权利，熟知合同价所包含的内容，结合项目实际，及时识别并把握索赔机会。
第八条相关部门要加强与相关各方沟通，协调好各方关系；按合同要求，优质安全干好在建，为索赔工作创造良好的外部环境。
第九条各部门要及时签认和收集业务范围内的各种索赔基础资料，防止漏签、事后补签和把多个索赔事项积累后一次性签证的情况发生。
第十条正确把握索赔时机，讲究工作技巧。解决索赔事项应贯彻先易后难、个性问题先办的原则，充分考虑业主的审批权限，将索赔事项在项目实施过程中分项、逐次解决，防止因单项索赔事项累积造成索赔失效或增大工作难度；索赔事项能通过变更设计方法解决的，应尽量采用变更方式，以尽早纳入验工计价和中期支付。
第十一条合同成本部要建立合同索赔管理台账（见附件3），其他各部门也要建立业务范围内的索赔台账，台账及时更新。
第十二条对于重大复杂的索赔事项，及时向公司主管部门报告；争取公司支持。
第六章奖励和处罚
第十三条按照公司《工程项目合同索赔管理办法》规定和公司批准的索赔奖励金额，对参与部门、个人的贡献和责任大小进行奖励。
第十四条没有落实索赔推进计划对索赔工作造成重大影响的，经索赔小组决定，给予责任人～元处罚。
第七章附则
第十五条本细则自发布之日起执行，由合同成本部负责解释。