医院精细化管理的重要载体和工具，医院资源规划系统HRP（HospitalResourcePlanning）中人力资源管理模块的实施和同步人力资源管理咨询方案的落地，是一项庞大且复杂烦琐的系统工程。在实施和咨询过程中存在诸多难点，本文针对项目实践中的难点和痛点提出应对之策，旨在通过成熟的管理思想和技术，融合现代化管理理念和流程，医院已有资源，医院的人力资源管理水平。
一
医院人力资源管理存在的问题和挑战
1.战略型人力资源规划体制不健全。
医院没有医院战略目标有效结合起来，上升到战略管理的角度，或者将人力资源战略规划停留在口头上，仅制订了一系列短期的工作计划，医院战略目标的人力资源规划方案，医院今后对人才的需求、发展和应用方向失去控制。
2.人力资源聘用与配置缺乏科学性和规范性。
在招聘过程中，医院比较青睐在技术等方面较优秀的人员，而忽视了对应聘者的素质进行量化考核，大多凭借主观评价和第一印象对人才进行评价并作出决定，引进的风险成本相对较高。医院在人力资源的配置方面，还保留着计划经济时代的遗产，存在着用人机制不活、效率不高的问题。
3.人力资源培训体系僵化，不能满足员工需求。
医院的大部分人员忙于繁忙的岗位工作，进修或参加培训会影响短期内的经济效益，对人力资本投入的积极性不高。缺乏对人力资源的培训，医院长期战略目标在实现过程中出现高层次人才不足或人员断层等现象。
4.绩效评价体系低效、流程僵化。
医院管理者往往青睐于计划、考核结果和结果的反馈，而忽视了对监控环节的管理，从而无法避免不良事件的持续发展，只能被动地接受结果。目前仍然有大医院采用传统的绩效考核方式，以简单的“优秀、合格、基本合格、不合格”四个等级凭借主观印象进行打分，缺乏公正客观的量化考核结果，使绩效考核工作低效且流于形式，缺乏公平性、科学性。
5.缺乏科学的绩效管理机制和薪酬分配方法。
医院绩效管理应当先进行充分沟通和探讨，其次落实绩效管理实施，最后进行绩效考核并且反馈结果。通过这一系医院全体医务人员进行科学有效的管理。但是，现如今，医院缺乏一套高效的管理模式，绩效目标模糊，绩效实施过程中缺乏监督，绩效考核也只是表面工作，绩效结果更是仅仅是体现在医务人员的工资条上，极大地忽视了绩效管理的过程，此外，医院没有做到将医护人员的薪资分配与绩效管理模式紧密联系起来。这些都导致管理者与医务工作者的矛盾日渐突出，医院的持续健康发展。
二
医院人力资源管理水平的举措
1.医院战略规划相一致的人力资源规划。
医院未来的战略规划并根据现实情况，医院未来中长期内人力资源需求。根据人员在短、中、长期内的需求规划和需求的缓急程度，充分考虑市场价格进行调整和控制，形成主动性和前瞻性的工作方式。精准引进人才，医疗型人才具有长期性的特征，对部分短期内急需的人员，可考虑从外部引进的策略，不惜花大的代价引进优秀团队。坚持自主培养和按需引进相结合，建立院内培养和院外交流合作相衔接的开放式人才培养体系，以大力培育和集聚领军人才、创新团队为重点推进高层次人才培养。
2.完善人力资源招聘与配置体系。
医院是寻求最优质的医疗服务，一线人员直接面对患者，医院的形象，医院的服务品质和服务效果体现在一线人员的一言一行当中。医院在招聘人才时应利用有效的考量方法挖掘人才的内在素质，医院发展所需的人才，而不一定是最优秀的人才，为患者提供最优的服务，与医院共同发展、共同成长。对人员的招聘首看应聘者的价值观，医院的价值观是“为百姓服务”，因此医院在招聘时应将这一价值观放在首位，如果某些应聘者达到行业领域内的顶尖技术水平，医院大相径庭，对于这一部分人员拟录用时要慎重考虑。
3.以投资的眼光看人力资源培训，建立科学的培训体系。
医院战略目标，有选择地积极制定出中长期的人才培训和学习规划。对于引进的新人员，在培训过程中，让员工感受、医院的文化并建立共同的目标。由“要我干”转变为“我要干”，最后转变为“一起干”，共同为社会提供最优的服务。对内部的所有医务、管理人才，针对不同类别人员分别构建终身教育培养体系，充分挖掘内部人员的潜能，培养卓越的医学、管理人才，医院在实现战略目标的过程中对各类人才的需求。在各个科室配置上一定要坚持“新老结合”的原则，保证其拥有一个科学合理的人力资源的梯队，尽可能地发挥人力资源结构的优势。建立完善的人力资源档案，有效实现人力资源信息共享，根据工作量、职责以及人员的离退休状况进行人力资源的最佳配置，实现人才的合理流动。在人力资源的配置中，要认真聆听职工的兴趣和建议，为员工配置感兴趣的岗位，尽最大的努力为内部员工提供服务，增加员工的让渡价值，把自己的工作当作自己的事业。
4.制定高效、公平合理的绩效考核体系。
构建完整的人力资源绩效考核管理模式，通常管理者往往注重于计划、考核、反馈三个环节，切记不要忽视监控环节，实时、有效的监控可预防并及时发现、解决问题。临床工作中，做到技术逐级监控，上级医务人员实时监控下级人员，以保证工作质量，必要情况下进行干预。根据“二八定律”，医院内部８０％的工作是由２０％的人来完成的，因此说这２０％医院专医院立于不败之地的关键所在。在劳动价值的基础上，开发人员贡献的定量考核工具，增加医务人员绩效占总工资的比重，按个人岗位的工作职责、服务完成质量、承担的风险以及患者满意度等进行量化考核，得到公正客观的考核结果。其中，医院是公益性组织，其目标是为社会提供优质的医疗服务，因此要将“服务完成质量”这一指标作为重点考核指标。医院的药品耗材、检查、检验等业务收入作为绩效考核的指标。
5.遵循公平的原则，建立层级式薪酬激励机制。
按照“同工同酬、优绩优酬”的原则，构建以岗位职责为核心的薪酬体系。薪酬激励体系要敢于“拉开档次”，做好岗位职责分析，确保激励薪酬向关键岗位、业务骨干和突出贡献人才倾斜，尤其是临床一线员工，激励其为患者提供最优服务。激励体系在实施前，需充分听取各科室、部门的意见，合理的均予采纳。各医院的规模、人员个性以及发展现状不同，所以各医院应申请项目或邀请科研团队对自身职工的发展需求进行分析，针对不同类别、不同发展阶段的职工建立不同的激励目标，营造公平、公正的文化氛围。
6.医院内部形成和谐的员工关系。
医院与员工之间的关系和员工与员工之间的关系。医院要医院与员工之间的关系管理，采取人性化和制度化相结合的管理方式。制度化管理可有效明确员工的基本职责和职业规划，人性化管理可有效地营造坦诚相待的工作氛围，形成“以人为本”的管理理念，医院的尊重和信赖，充分调动内部人员的积极性和服务意识。医院管理者要实时重视内部人员的抱怨，建立健全人才流失预警机制，及时发现、妥善解决员工在生活和工作中遇到的困难，将可能出现的人力资源危机遏制在摇篮中。人际关系理论认为，员工与员工之间的和谐关系，可有效提高员工的积极性和主动性。在对员工的绩效考核中，将团队建设或团队绩效作为个人发放绩效的考核因素，引导成员之间相互信任、互帮互助，形成团结合作的氛围，增强员工的团队意识。从组织人力资源内部营销模式来看，人力资源管理部门作为生产者（医院）和顾客（员工）之间的中间商，可有效促进生产者和顾客之间的沟通、协调以及信息的传递、反馈。只有人力资源部门充分发挥其在两者之间的协调作用，医院内部营销策略顺利实施。
传统的人医院的大部分员工在日常的工作中一味地查房、做手术以及处理繁忙的日常事务等，盲目执行科室主任或护士长交代的任务，对医院的经营决策以及一些与自身的利益相关的决策缺乏知情权和建议权，医院民主管理的机会较少，主人翁意识淡薄。同时也存在部分人员为了争取自身利益而互相提防、互相拆台，缺乏互帮互助、良性竞争的文化氛围。医院的人力资源管理处于从传统人事管理向战略性人力资源管理的转变过程中。如何成功的实施转变，构建完善的人力资源管理体系，是医院必须