HMO模式下,互联网医疗ldquo [复制链接]

寻找变化中的护城河

春暖花开，万物复苏，然而朱先生却还困在冬天的阴霾中。

“有时连上下楼梯都疼痛难忍，晚上更是疼得睡不着觉。”朱先生膝关节疼痛的困扰甚至随着天气渐暖而日渐严重。

一次偶然用平安健康的“线上问诊”，他认识了骨科专家何涛，经过首次诊疗以及两次复诊，病情有了极大的好转。“这种方式看病很方便，避免了慢性病发展到做手术、住院的境地。”

从初级的挂号、轻问诊功能到链接健康服务，成为人人拥有的“家庭医生”，互联网医疗正在朝着新方向进化。

“治好病，少花钱”正在成为医疗体系改革升级的方向，也成就了互联网医疗的“第二春”。

“前几年，与其说是互联网医疗，不如说是医药电商。”一位医疗分析师曾向商业数据派表示。

曾红极一时的诊疗平台并未能产生理想的收入，“谁来买单？”——互联网医疗服务的变现问题一度成为“行业未解之谜”，直到HMO模式（健康维护组织）在国内渗透。

3月1日起，我国实现不同医疗机构间的检查检验结果互认。这项酝酿16年的改革的正式落地，意味着过度检查所带来的患者看病负担，将得以改善。

而医疗控费也是HMO模式的初心之一，这种诉求雷同导致国内出现一波HMO模式热。

年10月，平安健康在战略2.0升级规划中提到这一理念：融合了HMO保险+医疗健康、家庭医生会员制、O2O医疗服务三大模式。此外，微医、好大夫在线等互联网医疗公司纷纷试水这一新方向。

在HMO模式中，用户购买健康保险，保险公司提供看病的费用报销，医院、患者、保险公司成为闭环。这一模式中，患者不用担心过度医疗产生的费用，平台也不用直接向用户收取诊疗服务费，有更多的商业模式路径，例如健康险。

HMO模式，能否成为互联网医疗探索新商业模式的一次转机？我们试图从平安健康的财报中寻找答案。

在年平安健康的财报中，“转型”的痕迹非常明显。

年，平安健康的收入为73.34亿元，同比增长6.8%。与此同时，其管理费用同比增加81.5%，为18.46亿元。平安健康表示，管理费用的增加主要由于人力费用增加。

与其畏惧发展成本，不如评估方向是否正确，投入产出是否合理。这是许多大型企业在风云巨变时代中的发展态度。

平安健康部分财务数据表现波动也是因为战略转型导致。

在业绩发布会上，平安健康董事会主席兼CEO方蔚豪透露，公司在医生生态、企业的健康管理服务、医院网络的建设、医院等方面不断加大投入。尽管烧钱，但他认为这些投入“非常值得，也非常必要”。

方蔚豪表示，未来还将持续一段时间，但整体的投入会越来越少，因为前期大批的投入基本上已完成。

年，平安健康提出“渠道升级、服务升级、能力升级”的战略升级，年是战略升级第一年，其在10月就明确了“HMO保险+医疗健康、家庭医生会员制、O2O医疗服务三大模式”融合的新探索路径。

HMO模式链接着医疗整个闭环，也意味着平安健康需要构建一个庞大的生态基建平台。在迭代期间，大量的投入是必要的。

改革过半，大量的投入换来什么结果呢？

从平安健康的年财报上看，首先是用户的增长和活跃度的提升。截至去年底，公司注册用户数4.2亿人，同比增长13.4%，累计咨询量为12.7亿人次，同比增长26.4%，均继续保持行业首位。

值得一提的是许多线上企业受疫情影响，年的业绩增长突飞猛进，但是年整体增速却踩刹车，这是正常趋势。平安健康年用户量和咨询量增速分别为18.3%、49%，相比之下，年其注册用户数的增速依旧比较快。

此外，获客渠道的聚焦，也给平安健康带来全年累计付费用户数超万的快速增长，与上半年LTM（过去十二个月）数据相比增加了万，付费用户转化率达到了24.8%，人均消费行为数也提升至1.48。实际上，年，平安健康的医疗服务收入达到了22.88亿元，同比增长8%，占总收入也提升到了31.2%。

新用户增长，存量用户付费转化率提升，平安健康HMO模式的会员费制度有了初步效果。

那么问题来了，为什么之前的医疗服务很难收费，但现在就能跑通？

答案在服务的深度上，用户付费与否只有一个衡量标准——值不值。为了增加服务的深度，平安健康推出了O2O的服务模式。

在医疗服务上，O2O服务离不开线下医疗资源。据了解，平安健康聚集了4.8万名内外部医生团队及健康师、营养师和心理咨询师。财报中披露，截至年末，医院数超过3家，其医院；另外，其合作的健康机构数达到了9.6万家。

在服务层，平安健康的家庭医生制度升级了医疗服务体验，形成高级“健康管家”。

首先是全天候“贴身管家”，其自有医疗团队和AI辅助诊疗系统能够7*24小时回应用户需求。其次是“专属管家”，平安健康通过健康测评、全平台用户行为分析等方式，打造专属医疗健康档案，积累有效基础信息。最后是“全能管家”，串联健康、亚健康、疾病、慢病和养老五大服务，满足用户医疗健康全生命周期的服务需求。

但这些数据，离不开平安健康在医疗供需双方的持续投入，也是转型必须付出的“成长的代价”。

金融理论里有个“蒙代尔不可能三角”，业内人把这套理论套在医疗体系便出现了“医疗不可能三角”：便宜、高效和服务好。

通常来说，鱼和熊掌不可兼得，HMO模式能否打破传统医疗体系的“不可能三角”？

对于企业来说，HMO模式是一个庞大的新体系，如何获客的问题，不仅和用户相关，也和整体生态上的保险、医疗服务机构等环环相扣。此时，产品矩阵的设计是个“技术活”。

“着重优化C端、聚焦B端”是平安健康在获客策略上的关键。

经过多年沉淀，平安健康已经有大量的平台流量，但是依旧有纳新需求。不过，在流量成本剧增的当下，平安健康并不想在C端实行高成本泛流量获客，而是其对线上问诊全面施行付费制，并增加付费会员和付费非会员的多元化服务选项。

好钢用在刀刃上，这种模式比“广撒网”的方式有更高的投入产出比。在问诊付费基础上，用户为健康付费的习惯被激发，HMO模式便可以推进。

商业保险是中国医疗和健康支出的主力支付方之一，这是HMO模式的根基。

在*策鼓励和社会需求下，商保支出在个人医疗和健康管理总支出中的比例正逐步提高。依托平安集团的保险业务基础，综合金融渠道成为平安健康发展HMO模式的独特优势。

比如，平安健康与平安寿险共同推出了一系列服务覆盖重疾险保单用户，用户无需额外付费即可享有重疾专案管理服务包、实时音视频问诊权益包、健康管理服务包等权益；另外，在轻症方面，上线了e生保门诊附加包，实现用户未病、小病到大病，门诊、急诊到住院都有保障。

目前，平安健康与集团力量形成协作，一方面，集团内各种保险产品已经触达的用户群有机会转化为平安健康的潜在用户，另一方面，集团各业务之间的协同也在帮助平安健康完善产品、服务能力。

“加快覆盖平安集团的新增及存量用户，以及深度匹配客户价值是平安健康持续的重要任务，也是完善HMO模式的核心路径。”财报中表示，平安健康的整体用户策略是：以服务质量和信任留存用户，借由服务能力打通用户需求的全路径，提高用户全生命周期价值。

发布年年报时，平安集团董事长马明哲在致辞中曾表示，“金融是平安的现在时，医疗是平安的未来时”。

伴随HMO模式在中国火热，联合健康这家公司也迅速被广为人知。作为该模式的领头羊，联合健康被国内相关企业视作标杆。

截至年3月17日，联合健康的股价达到了亿美元。年，其净利润达到.32亿美元，营收规模更是达亿美元。截至年末，联合健康集团拥有33万名雇员，其中有12.5万名医疗专业人士。截至年12月31日，联合健康旗下的OptumHealth为大约1亿人提供服务，同比为万人。

无论从市值还是业务成熟度来看，联合健康都是一个成功案列。那么，中国版“联合健康”会很快出现吗？

尽管，国内的商业险发展稍慢，医疗系统问题根深，但是医疗体系改革的需求正在自上而下的爆发，整体来看，市场潜力巨大。

弗若斯特沙利文预测，年中国互联网医疗健康市场规模将快速增长至1.5万亿元，渗透率将从年的4.3%提升至13.2%。以线上平台为切口的互联网医疗玩家+HMO模式有足够大的舞台。

互联网医疗企业这一轮的角逐变成了一场需要充足粮草军备的持久战。与此前的人海战术不同，HMO模式需要保证医疗体系环节打通，从用户角度看更依赖“用户粘性”。

首先，HMO模式作为新的理念还需要更大面积的滲透。然而，目前无论是国内C端用户的付费意愿还是个人商业险市场都没有完全打开，所以，平安集团在商业化层，将突破口放在企业客户端。“企业是个人健康管理的最主要支付方之一。”财报中提到，3.1亿人企业员工市场是平安健康的另一聚焦点。

截止年底，平安健康累计服务超过百万名企业的员工及企业的客户。

有足够真实的落地场景，有可触达的真实用户，HMO模式才不是空中楼阁。

此外，联合健康的扩张之路也给中国玩家带来了许多启发。20世纪90年代至今，以健康险起来的联合健康不断收购医疗技术相关的子公司来迅速加强公司的技术实力，不断完善健康管理业务能力。

实际上，从业务结构来看，联合健康也在逐渐将重心转移到健康管理服务业务，健康管理业务的收入占比由年的12.2%提升至年的40.4%。而平安健康的收入结构中，健康服务占比已经高达69%。

实际上，无论是从营收占比，资源丰富度以及市场占比，平安健康都颇具资格冲击中国版“联合健康”。随着商业险打开HMO模式，平安健康的整体发展或将按下加速键。

“合抱之木，始于毫末。年是平安健康战略2.0深化转型落地的关键年份。”方蔚豪在财报致辞中写道。

互联网医疗已经经历过一次“行业血洗”，这一次HMO模式的竞逐，在“弱化互联网”，强调“医疗”，这或许更贴近行业的本质。