01从街道小厂到全球乳业5强
伊利掌舵者潘刚又斩获一项管理大奖。
12月1日，被誉为中国企业管理领域最高奖项的第十一届“袁宝华企业管理金奖”评选结果揭晓，伊利集团董事长潘刚与中国航天科技集团董事长吴燕生、中国第一汽车集团董事长徐留平和山东*金集团董事长陈玉民一同获奖。
“袁宝华企业管理金奖”是由中国企业管理科学基金会于年设立的，是中国企业管理领域的极高奖项。张瑞敏、马蔚华等知名企业家都曾获得过该殊荣。
尽管低调的潘刚鲜少接受媒体采访，外界对其在伊利发展过程中的贡献知之甚少，但他的管理能力却一直被业界所公认。
在此之前，潘刚已经获得过“中国青年五四奖章”、达沃斯全球青年领袖、“中国百佳CEO榜单”榜首、“金骏马蓝筹上市公司卓越总裁奖”等荣誉。
此次获奖可谓实至名归。
年，22岁的潘刚从大学毕业后进入伊利。彼时的伊利还只是偏居一隅的小厂，潘刚从基层做起，凭借踏实肯干和卓越的领导才能，带领伊利一次又一次实现跨越式发展。
潘刚掌管的伊利，从一个街道小厂成长到中国第一、从中国第一到亚洲第一、从全球乳业二十强到全球乳业5强，伊利的发展也在改写着世界乳业的版图。
年，32岁的潘刚就任伊利总裁，当时伊利的营收只有27亿元，市值不足40亿。到如今，伊利的年营收直逼千亿，市值也超过亿元。
回过头看，伊利在一个个关键拐点乘势而上，都离不开潘刚的关键决策。
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年，中国经济迈入以消费为导向的市场转型期，传统的企业管理模式举步维艰。作为伊利组织体系和战略管理项目组组长，潘刚构建了中国乳业第一个“事业部制”的组织模式，将极具发展潜力的液态奶确定为业务核心。
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在液态奶事业部成立之前，伊利液态奶的收入只有万。潘刚建立“事业部制”之后，年，液态奶营收便达到5亿，翻了8倍。年，伊利业态奶营收达到46亿。伊利在“液态奶时代”乘风破浪，飞速发展。
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年，国内各大区域性乳企进入发展瓶颈。时任伊利集团总裁潘刚在开启中国“液态奶市场”的同时，积极推动全国性品牌建设，以液态奶业务带动冷饮、奶粉等新品类的发展，逐渐形成了“横跨东西，纵贯南北”的产业布局，“伊利”由此成为了家喻户晓的全国性品牌。
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近年来，经济下行，逆全球化抬头，全球经济增长乏力。伊利在潘刚的带领下，过去10年平均净资产收益率超过20%。
……
年，面对疫情的严峻考验，伊利在潘刚的带领下又交出一份堪称完美的答卷。
如今，伊利千亿目标完成在即，全球乳业5强目标提前实现，也成为迄今为止唯一一家跻身全球乳业5强的中国乳企。
从街道小厂到全球乳业5强，潘刚在企业管理方面究竟有何过人之处？
02战略观：登高莫问鼎途中耳目新
对一家企业而言，要完成百米冲刺并不难，难的是如何在一场看不见终点的马拉松里，始终保持自己的节奏，不断实现自我超越，最终缔造一个个看似不可能的发展奇迹。
任何一家企业的成功都离不开战略的引领。制定战略也最见一个企业掌舵者的管理功力。
总的来看，潘刚在伊利的战略层面主要做到了3个关键引领。
第一是品质战略。
潘刚不仅把“伊利即品质”定为企业信条，而且将它放在高于企业愿景的位置。
“先做伊利人，后做伊利事；欲出好产品，先塑好人品。”在他看来，品质是伊利发展的根本所在。
伊利即品质的企业信条，让每一个伊利人都成为了品质创造者，也为中国乳业树立了标杆。
伊利从牧场选择、饲养环境到原奶运输和检测，设立8道质量关口，同时建立“全过程、全方位、全员”的三全质量管理体系，将质检做到极致。
整个生产环节：伊利做到了7个%：%规模化牧场奶源基地；%应用TMR全混合营养日粮技术；%全株青贮和紫花苜蓿的使用；%安装和使用精准饲喂系统；%配置奶牛卧床及开展舒适度项目；%机械化挤奶；%为农户提供嵌入式服务。
在检测环节，伊利有多项检验项目。伊利的“三条线”检测标准在行业内非常出名，即在国标基础上严格50%，制定企业标准线；在企业标准线基础上再提升20%，制定企业内控线。
第二是坚持“高目标引领”。
伊利人都知道这样一个美国人弗罗纶丝·查德威克的故事：年，弗罗纶丝·查德威克决定挑战穿越卡塔林纳海峡。然而，当她在大雾中游了15小时55分之后，人们把她拉上了船——这时离加州海岸只有半英里。因为迷茫的目标，动摇了她的信念。两个月后，大雾消散，她成功地游过同一个海峡，成为游过卡塔林纳海峡的第一位女性。
因为这次，她有了非常清晰的目标。
在潘刚看来，企业如果没有目标，就会像一只黑夜中找不到灯塔的航船，在茫茫大海中迷失了方向，甚至会触礁而毁；而有了正确的目标，这艘航船就会开足马力，乘风破浪，到达胜利的终点。
20年前，中国乳业还没有出现过一家全国性的企业，所有乳企主要都在经营当地市场。潘刚大胆布局全国，带领伊利突飞猛进。
年，潘刚提出到年要进入世界乳业20强。伊利内部都很少有人相信能实现。
但潘刚说，“志不立，天下无可成之事”。
没几年，这个目标真的实现了。
"登高莫问顶，途中耳目新。"是潘刚的座右铭。
一个目标实现了，就迅速制定一个更大的目标。从百亿营收到全球乳业5强……正是在潘刚这些高目标的引领下，伊利才没有止步不前，有了今天的成绩。
第三是专注健康产业，一心一意只做好这一件事。
太多企业实现一定规模后就开启了多元化扩张，但伊利始终坚持围绕乳业，专注健康食品行业做文章，横向进行品类扩张，纵向加深产业链上下游布局。
作为行业龙头，伊利从不只局限于自身的发展，面对困难时也没有把个体企业的短期利益摆在首位，而是努力去保障整个产业链的稳定运营，帮助产业链合作伙伴共渡难关。
新冠疫情期间，伊利推出了“内稳生产，外保民生”两大举措。
对于受冲击最大的上游牧场，伊利通过防疫指导、物资援助、疏通物流梗阻、开通融资渠道和提供技术支持等多种方式提高农牧民抗风险能力。与此同时，在金融方面，伊利还开通绿色融资渠道，全力支持牧场渡难关筑根基，在不到50天时间里，伊利就为上游牧场融资6.7亿元，预计全年的融资额度将突破50亿元。
事实上，这些年伊利在追求自身发展的同时，一直在积极带动整个产业链的发展，保障奶农的权益。
在产业链扶持方面，伊利探索了“四个联结”机制——技术联结、金融联结、产业联结、风险联结，有效解决了农牧民面临的实际困难。通过嵌入式服务、SOP管理、智能管控等途径，伊利带动了超过万养殖从业者走上了脱贫致富的道路。
也正是这样的担当和魄力成就了伊利强大的抗风险能力。
对于伊利的发展方式，潘刚一直强调，“厚度优于速度、行业繁荣胜于个体辉煌、社会价值大于商业财富。”
03人才观：先做伊利人，后做伊利事
任何一家伟大的企业，都离不开精兵强将。伊利一路闯关跻身全球乳业5强的过程，也是人才为梯、开疆拓土的过程。
正如潘刚所言，人才发展是实现伊利愿景和“让世界共享健康”梦想的钥匙。
而人才管理的关键无非是：筛选人才、培养人才、留住人才和激励人才。
在筛选人才方面，伊利一直坚持以德取才，以能用才，以需育才，以信留才，“德”始终排在第一位。
潘刚强调：“先做伊利人，后做伊利事。欲出好产品，先塑好人品。”
伊利选人的第一标准是人品。一个人无论能力多强，如果人品不好、品德不行，公司坚决不会要、不会留。只有诚信正直的员工，才能组成一家诚信正直的企业，被伊利视作生命线的品质战略才能顺利执行。
在潘刚看来，人才不仅是一种资源，也是一种资本，是企业发展的基础。潘刚对于人才的态度是“凝聚人、发展人、成就人”，追求员工与伊利的共同发展。
在培养人才方面，伊利多年来一直在推进战略人才规划项目，基于业务，对公司战略性人才进行识别和系统性梳理，重新审视并确定了伊利的人才观，明确了公司的人才策略，建立起一套完善的“选、育、留”全链条科学管理体系。
比如，伊利在各领域开展了多维度、差异化的新员工培养项目，帮助新人提升工作能力和专业技能。
去年，伊利集团还凭借“全产业链质量人才赋能项目”斩获了被誉为人才发展奥斯卡奖的“全球人才发展卓越实践奖”，成为国内率先获得该奖项的健康食品企业。
留住人才和激励人才的关键在于关爱员工并提供坚实的后盾。
这些年，伊利以“伊利集团爱心基金实施办法”和“春雨计划”发展出一整套员工关怀制度。
例如，为了解决员工在生活中遇到的困难，潘刚提出设立“春雨贷”，利用公司资源平台，对员工提供个人贷款，解决员工在购房、医疗、教育等方面的资金需求，尽最大可能为员工提供支持与帮助。截至目前，春雨贷已累计发放贷款万元，取得良好效果。
今年，在疫情冲击下，不少企业被迫裁员降薪，而伊利则坚持逆势涨薪。
“省什么钱都不能省员工的钱，今年我们要继续给员工涨薪。”潘刚说。要让每一个在风雨中拼搏的伊利人都感受到温暖、踏实，都对未来充满信心。让员工在没有后顾之忧的情况下，轻装上阵，凝心聚力，为疫后经济贡献更大力量。
正是潘刚这样对待员工如家人一般温暖的关爱人才理念，激发了员工的主人翁意识与奋斗精神，让大家“心往一处想，劲往一处使”，为伊利的发展打下坚实的人才基础。
04创新观：不创新，无未来
“在伊利人眼里,世界上只有两种人。一种人是喝牛奶的,一种人是不喝牛奶的。伊利的目标就是要将这两种人变成一种人——喝牛奶的人。”
潘刚定下的这个目标，乍看之下有些“天方夜谭”，尤其是在历史上缺乏饮奶习惯的中国市场。
但伊利舒化的出现让这个看似遥不可及的目标逐渐落地。
年前后，很多消费者反映，喝奶后腹部不适、腹胀或腹泻。为了解决这个问题，伊利在北京、西安和哈尔滨等地组织了一场超过人的尿伴糖大筛查，结果发现超过一半乳糖酶缺乏，因为难以消化牛奶中的乳糖导致腹泻等情况的出现。
于是，从年开始，伊利投入大量人力、物力、财力投入研究，历时4年推出了伊利舒化无乳糖牛奶，采用了乳糖水解技术（LHT），无菌添加乳糖酶，分解牛奶中不易被身体分解的乳糖，从而消除了乳糖不耐受，彻底解决了乳糖不耐受人群的饮奶难题。
对乳糖不耐受的干预试验显示，名志愿者饮用舒化奶后，改善乳糖吸收不良的有效率为96.6%，乳糖不耐受症改善的有效率和显效率分别为96%和90.1%。
伊利舒化奶的出现，基本上解决了中国人乳糖不耐受的问题。每天，有超过万乳糖不耐受人群因此受益。这就是创新的力量。
潘刚一直强调：“不创新，无未来”。
在他看来，创新是推动企业高质量发展的重要动能。企业是创新的主体和生力军，也是创新成果的使用者和受益者。
当然，潘刚指的是全面的创新，不仅包括产品和品类的创新，也包括品牌的创新、组织的创新、战略方向的创新和发展模式的创新等。
伊利的每一次关键跨越也都离不开创新的推动作用。
比如，年，伊利大规模引入现代化超高温灭菌液态奶生产线，这是品类的创新；年，伊利提出并采用了事业部制，这是组织的创新；年，伊利克服重重困难，最终成为8年北京奥运会的合作伙伴，提升了伊利的品牌价值和市场地位，这是品牌营销的创新；年，伊利与瓦赫宁根大学在荷兰合作成立了伊利欧洲创新中心，这是全球化创新……
目前，伊利已拥有“伊利”母品牌及20余个子品牌，其中安慕希、伊利纯牛奶年销售收入在亿元以上、金典、优酸乳年销售收入在亿元以上，有10个子品牌年销售收入在10亿元以上。伊利的高端产品占比高达49%，居业内前列。
除了稳健的乳制品基本盘之外，伊利非乳品业务增长同样不容小觑。伊利的植物蛋白饮料、功能饮料、乳矿饮品、咖啡、气泡水、矿泉水等业务都是强有力的增长点。上半年，伊利新品销售收入占比达到15.3%。
产品创新力的背后离不开研发的支撑。年以后，伊利研发投入远远甩开国内同行，年研发费用达到4.95亿，同比增长16%，远高于行业水平。持续推出新品、新包装，开拓新的口味和新的消费场景，大大延展了伊利产品的生命周期。
除此之外，伊利还在不断通过智能化与数字化创新带动产业升级。
从智慧牧场、智能工厂，再到销售终端的“浑天仪”地理大数据系统、“云商系统”和“大数据雷达平台”等数据网络，智能化改造将持续提升伊利的生产效率，降低运营成本，贡献企业的内生动力。
在潘刚的带领下，伊利始终保持“在路上”的创业心态，不断向更高的目标发起挑战。
10月15日，在伊利集团年领导力峰会上，潘刚定下新的目标：年挺进“全球乳业三强”；年实现“全球乳业第一”。
但潘刚依旧坚持“低调做人，高调做事”的原则。
但从市场调研，到项目签约，他似乎又“无处不在”。每天凌晨一两点钟，他还会根据一天的实地所见给高管们写工作邮件。
“伊利未来将坚持‘以人为核心’：做消费者的‘真爱粉丝’，将所有消费者都当作“VIP”；以人为本，凝聚人、发展人、成就人，做员工的‘坚强后盾’；集聚产业链力量，做合作伙伴的‘最佳拍档’，共建‘全球健康生态圈’。”潘刚说。
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