医疗医院的ldquo [复制链接]

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医疗医院的“生命线”。好的医疗质量是医疗安全的保证，医疗安全是医疗质量的具体体现。好的医疗质量和医疗安全是吸引病人、留住病人、满意病人的核心所在。没有良好的医疗质量，轻则失去病人信任，医疗纠纷不断，重则导致医疗事故，医院的发展与生存，甚至可能出现因“一医院”严重后果。

医院的企划人，不仅承担着市场开发、品牌打造与推广等，还同时肩负着战略管理与运营等重任。如果企划人不懂医疗、对医院的实际运营不甚了解或漠不关心，认为企划就是拉病人，做广告，那么就可能出现企划一套，医院实际运营另一套的局面。医院的实际承受能力脱节。这就是所讲的“没有策划等死，策划就是找死”。所以，作为一名合格的企划人，医院的运营与管理是，医院经营，对医疗质量和医疗安全进行监督，真正做到防患与未然。

防患于未然，意思就是防止事故或祸害于尚未发生之前。出自《周易·既济》“君子以思患而豫防之。”《乐府诗集·君子行》中有“君子防未然”。做为企划人，如何才能做到防患于未然呢？

要有居安思危意识

一个世界知名的企业说“我们与破产永远只有六个月”，医院又该有怎么样的忧患意识呢？

医院实践中来看，几十年来，医患纠纷时有发生、医疗安全隐患也十分突出。而70%以上的医患纠纷、重医院，据上海地区医疗纠纷管理部门了解，有大部分纠纷都是因为“低级错误”导致的，可以说是因为“责任心不强、操作有章不循、沟通过于简单、服务细节不到位、监督管理不力”等引起的。安全隐患多，让管理者成了“救火员”，一边是管理者疲于奔命到处“救火”，一边是“火警”不断，隐患不断。

医院管理者到底应当是做“救火英雄”，还是做一个“防火员”呢？现实的教训告诉我们：一个称职的“防火员”比十个救火英雄更管用！因为防火员能防患于未然，杜绝事故发生。这就要求我们管理者要有防患于未然的意识和能力，要努力当好一个称职的防火员，而不是当“救火英雄”。

“居安思危，思则有备，有备无患，敢以此规。”企划人因时常是非医疗人才担任，不懂医，还有的认为医院经营管理者的事，企划就是拉病人，而忽视质量管理，有的忽视操作规范和流程，有的忽视执业的基本规章，还有的甚至不注意起码的服务态度。医院实际不附，过分夸大接诊能力，过度包装现象比比皆是，如此以来，策划成了“骗”，反而增加了纠纷甚至事故。

坚持“质量第一”原则

一个具有医院，一定是一个注重医疗医院。作为企划人也要坚持“质理第一”原则，一方面是策划质量高，二是追求良好的医疗质量，对医院运营管理提供更好的质量管理方案，参与了质量管理中来，保医院实际相结合。

质量问题，医院生死的战略问题。医院要长久生存下去，医疗质量可靠、医疗安全有保证是最基本的前提。作为管理者坚持“质量第一”的原则，并通过言传身教让全体员工都要有全面质量管理意识，才是立院兴院之要务。

对待医疗质量和安全，普通员工的态度一定取决于自己的领导的态度。如果管理者对待质量工作只是口热心不热，动口不动手，那么员工就会心知肚明，敷衍塞责。所以出了质量问题，首先应从管理者身上找原因，从上往下追究责任，这样才可能将质量工作落到实处，而不是只处罚当事人了事。

坚持高标准不缩水

医疗质量没有抓不好的，关键是看是否舍得花大力气抓，是否是真抓，是否能坚持高标准地抓。

医疗质量标准不同于生产加工企业的标准。生产加工企业不能坚持标准，生产的产品次品多一点，可能只是经济上的损失，而医院若不能坚持标准，结果可能就危及生命。医院对质量管理的标准应该宜高不宜低，宜严不宜松，即医院的质量标准，应该高于国家、行业所规定的标准。特别是“最基本的服务标准、规范、操作流程”更要严格执行。按照“传递效能递减”的规律，如果最初的标准不高，在经历层层递减之后，最终达到的可能是一个很低的标准，而各种低标准重叠到一起，产生“共振效应”，就会酿成质量事故。“因小失大”正是这个道理。

经过几十年的发展，临床工作的标准、临床路径可以说无所不包，每个环节都有详细的、可控制的质量管理标准，但在落实质量管理责任制中往往不到位，有规则不安规则办事，有流程不按流程操作，有监督机制但流于形式，是我们老犯同样错误的关键。

同时，医院过分倚重市场营销，在实际管理中忽视了企划部门在参与医疗质量管理的作用，对策划的质理只与拉来的病人量考核，医院是否相附不关心，更有甚者，医院经营层对策划来的病人只重经济开发，而不注重真真的“医患营销”，医院接诊方面的矛盾突现，相互抱怨。加重了风险。要坚持高标准，医院经营相结合，真正把策划纳于了经营层中来，让策划人也成为经营人。

注重过程控制

医院经营者，加强质量管理的过程控制，就是要管理者能做到“放手不放眼”，“一级监督一级”，不仅要说到，还要走到、做到、检查到，直到出现一个理想的结果，还要结总到。如此巡回往复，不断完善，才能提高。让过程控制成为一种习惯。

教育引导每一个员工的过程自我管控，是管理者必需的工作。提高员工的自我管控能力是消除隐患的最佳手段。提倡并做到“下级监督上级”，发现问题都能随时随地解决，甚至是自我解决。这叫人人防火，方能人人平安。

过程控制还要伸延到与医疗相关的各个环节：比如：人事、行*、后勤保障等。加强协同配合，重视相互补台，为临床提供良好的智力、物质支持都是加强质量管理控制的关键环节。人力资源配置是否合理、人才的素质是否附合岗位要求，始终是质量的根本。行*、后勤提供的保障是否到位，为临床提供高质量的服务，是临床为病人提供高质量服务的源动力！所以，从引进一个人才、配备一台设备开始，从过程细节上做好管控，从各个环节做好管控，让各条线资源配置合理，是保证减少隐患直到消除的重要条件。

作为企划人，也要对策划的方案执行过程进行全程控制，医院经营人搞好安全管理，同时不但提供高质量的保障服务，医院经营层对策划的方案要深入了解，明白其的关节点和易发生问题的确环节，遇到问题能与企划人一起讨论，解决。

创新引导机制

医疗质量与安全安理，医院主要经营者的工作重心。如果领导只喜欢和重视“救火”英雄，而不重视“防火”者的功劳和作用，那么“火灾”就有可能越来越多，会有许多的“救火“英雄出现，于是企业也就陷入天天“救火”的状态。所以作为企业的管理者、领导者，都必须要明白“防患于未然”这一点的重要性。让防火员成为“英雄”，让一个好典型引领一个小团队，以一个小团队引领一个大团队。营造一个“医疗质量优先、医疗安全优先”的氛围。在过程管控中不断创新机制，以最佳的机制引导员工向最佳的工作目标迈进。

医院在管理中，各种制度也是健全的，但随着时代的进步，我们的习惯还没改变，管理理念创新还不够，也是过程管理与过程出现“事与愿违”的原因。比如热衷于以罚代管，在出现质量事故后对有关责任人进行“罚款了事”，而不是在质量事件发生前就能严格管理。再如常常是对“亡羊补牢有功”者奖励，而忽视事前提出补牢者的意见和功劳。作为管理者在实际工作中需要改变观念，对于在日常工作中注重质量和安全的科室或个人给予奖励。

作为企划人，医院，和各层面的专家沟通，医院能做什么，能做好什么，还有什么可以改进和提升。从中汲取养份，提准价值点，从而提供创新的策划方案。医院高层能真正重视企划，医院的品牌建设的主力军中来，让医院的经营中来，那么企划才能够发挥更大的作用。在现实中，企划成为了拉病人的“医托”，或市场员，难以发挥应有的作用。

提高执行能力

医院质量管理工作点多面广，要使其落到实处，除了要领导重视、严格标准、创新机制、严厉处罚、合理奖赏以外，还需要全体干部员工自觉维护和执行。医院的团队水平主要体现团队的竞争力，这个团队的执行力分解到个人就是执行。只有每一个人都能很好的执行，才能有整个团队的优秀的执行力。什么叫好的执行呢？简而言之，“全心全意、立即行动”。不能做到这一点，就不可能有好的执行，医院就不可能有好的执行力，就不是好的团队。从这个层面上讲，防“火”靠大家而不是靠一两个领导或一个管理组织来实现的。

“人品决定产品”。

劳动力素质、劳动者的态度其实都在影响着产品质量。职业能力与职业道德始终是保证“防患于未然”之根本。有的差错是因为能力问题，但在实践中，更多的差错出现是因为“责任心的欠缺”或职业道德方面出了问题。因为，在职场中，不会有人给你安排力所不能及的工作。作为医师，更多的是在做基础性医疗工作，但常规的工作中，常常出现差错，那就是责任心出了问题。一个能力欠缺的人可能培训，培养。但一个责任心天生不足的人，永远只能是问题的缔造者。

提高执行力还要倡导质量监督之风。事实证明，制约产品质量提高的关键因素往往不是制度不够，而是缺乏监督。上下级监督、平行级别的监督、相关联部门间的监督等等。只有形成一个良好的监督风气，才能做到人人都是监督员，人人都是质量的管控员，杜绝不附质量标准的“产品”从自己手中流入下个环节或另一个部门。

企划人作为方案的制者，更能了解执行中的注意事项，就应当更多的参与了实际执行中来，医院经营层也需更多的听取企划的人意见和建议。让企划与经营层融合得更紧密。

现实中，医院开展网络营销，实际上网络作为市场主渠道，却医院的结合，可以说，医院脱节已成为医患纠纷的重灾区，其根本原因还是网络运营人多由不懂医、医院经营经验的人组成的有着很大关系。

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