前言
基医院全面预算管理，是在深化医疗体制改医院精细化管理，提升医疗服务质量和经济运营效率，医院资源配置，医院战略目标实现，医院持续健康发展的有效工具和必然选择。
（一）建立基于业财融合全面预算管理的多维度目标
目标是一切行动的凝聚力和向心力，医院各科室要共同参与预算目标的制定，立足科室目标，医院战略目标，医院整体利益、经济利益和社会利益、眼前利益和长远利益。对外，医院体制改革要求，医改政策方向和医疗市场环境；对内，医院功能定位、学科优势、物质和人力资源，以医院历史数据和同行可比数据为参考基础，围绕医疗服务，经济运营，科教研发展，人才梯队建设和职工/患者满意度等五个维度设立全面预算管理目标体系。设立的目标要确保合理、相关、可行，可测（评）；经济目标和非经济指标科学分配，以定量目标为主，定性指标为辅。
（二）规范基于业财融合的全面预算管理的编制方法
医院全面预算管理的起点，也是关键环节。预算编制的质量，关系到后续汇总、审核、执行、监控、调整、分析及考核各环节的结果。医院的经济管理专业人才和业财融合管理的主导者，以价值管理为手段，承担设医院全面预算管理的编制工作，坚定把握好“全面性”和“收支平衡”两个基本原则。
首先，在政府会计制度规范下，兼顾权责发生制和收付实现制的核算要求，医院全面预算收支总框架，依据相关性，受益性或者管控性原则明确责任科室和报送内容。有些项目是科室单独报送，例如固定资产投资，有新增投资意向科室单独报送投资项目的名称、数量和金额。有些则是科室需要汇总报送，例如卫生材料，需要医学工程科在掌握相关科室使用数量的基础上汇总报送金额预算。固定资产折旧预算，则是专业性非常强的工作，只能由财务在确认好全院预算年度资产投资和报废计划的基础上才能测算结果。
其次，以财务会计科目分类为主要参考依据设计预算收支各级明细科目，医院实际业务情况，定义预算科目核算内容。最后，预算子科目和会计末级科目建立关联，预算子科目和责任科室建立关联。“修理服务费”和“交通费”是医院常见的费用支出，可以直接在“其他费用”下设二级费用项目，作为预算项目，医院管理需要再细分若干三级项目，末级预算费用项目设置唯一代码，末级预算费用科目直接关联到会计核算末级科目，同时，末级预算费用项目和责任科室建立关联。责任科室对关联预算项目编制和执行负责，并承担其考核结果。通过以上预算费用项目，预算责任科室，财务会计核算科目的关联设计，将预算编制方法在可预见的未来相对规范化和标准化，既确保数据源的信息质量，又确保数据的可比性。在预算起点落实业财融合，为全面预算管理的后续流程奠定基础，提供便利。
（三）构建基于业财融合的全面预算管理的信息系统
医院的全面预算管理工作要求实现“四个全面”，覆盖人、财、物全部资源，贯穿从编制到考核应用的所有环节，工程浩大，不借力于互联网和大数据技术无法完成。因此全面预算管理工作要联合信息技术部门来建设，医院各系统，以“管理制度化，制度流程化，流程表单化，表单信息化”为内控要求来建立标准化管理，实现数据互联互通。通过以预算管理过程为主轴，串联人事管理系统，财务管理系统，物资管理系统和绩效考核系统等，对接HIS等业务系统，嵌入内控风险管理要求，打造全面预算管理新模式。系统壁垒打通以后，一方面实现数据同源，口径一致，一次录入，实时共享，自动加工，按需输出；另一方面，全院管理科室和业务科室的信息沟通机制也被系统固化，责权明确，效率提高。实时跟踪业务发展全过程，纠偏矫正，达成目标，实现了闭环管理。医院资源配置合理，管理效率和效益提高，决策方向准确。
（四）健全基于业财融合的全面预算管理的绩效考核
全面预算管理目标设立的多维度，决定了预算考核的多元化。首先，考核要贯穿预算全过程，事前从思想上高度重视预算，立项科学，编制合理，报送及时；事中确保预算执行时间，金额，质量；事后评价预算结果优于目标为佳。其次，考核面要全覆盖也要突出重点，预算管理涉及科室和个人全面纳入考核范围，挂钩绩效分配，激励和问责双管齐下，物质奖励和精神奖励相结合，对承担技术创新和重大风险项目的团队和个人也要适当考虑设置特别嘉奖。最后，考核指标选取要符合国家政策导向，行业标准和院内实际。指标要综合考虑到预算执行、经济运营、内控管理、医疗质量、满意度等各方面，财务和非财务指标，定性和定量指标适当运用。既要有全院通用指标，也要根据科室特征设置个性指标，通用指标适用横向对比，个性指标适用纵向比较，实现精准考核。
（五）加强基于业财融合的全面预算管理的人才培养
首先，财务人员要有职业危机感，既要以创新思维去学习专业知识，也要勇于突破传统认知边界，从“核算型”向“管理型”蜕变。其次，医院建立有效的培训机制，一方面，为财务人员提供更多外出培训及同行交流机会；另一方面，在院内，由资深财务人员任讲师，对业务科室不定期开展经济管理培训，有针对性地指导全面预算管理等工作。其次，搭建财务和业务的有效沟通平台，既可以定期召开业务研讨会，交流预算管理中的数据和问题，通过头脑风暴研讨双赢解决方案；也可以分批派驻财务人员到业务科室，全面了解医务科室工作环境，工作流程，理解患者和医务人员需求的基础上，协助指导科室的预算工作，医院的全面预算管理制度。最后，医院也可以考虑通过引进优秀人才助推业财融合发展。不仅要考核人才的专业知识和信息技术运用能力，还要考核其是否具备管理会计思维，通过提高入职门槛选拔人才，为推进业财融合注入新鲜血液。
结语
在医院背景下，把财务工作人员培养成懂经营、会管理的复合型人才是高性价比的选择。
