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正解局原创
去年5月14日，“双循环”战略被提出之后，出口转内销成为了特别火的一个词。
在许多人看来，出口转内销无疑是一次帕累托改进，一方面当时外部需求不振，内销可以为企业创造更多需求；另一方面，出口产品总体质量优于国内，利好消费升级。
然而理想很丰满，现实很骨感。从去年到现在，仍旧有很多外贸企业无法从容适应出口转内销带来的挑战。
有外贸公司私下吐槽：“国内市场，那就是操着卖白粉的心，挣着卖白菜的钱，买白菜的还要赊账，结款期最短半年。”
显然，许多看好出口转内销的人忘记了，中国内外两个经济循环体系的格局，是在过去四十年的改革开放里逐步形成的，具有完全不同的生产体系、渠道链条、市场条件，看似一步之遥，实际相差天堑，因此一个公司想在两个循环之间自由转换，难度用某位专家的比喻，像是“一个卫星绕着两颗星球转”。
当然，这个问题有一个皆大欢喜的结局，随着疫情中其他国家产业链的停摆，中国今年第三季度贸易顺差达到亿美元。出口企业忙得连轴转，没心思搞什么出口转内销了。
但是，疫情是会过去的，达摩克利斯之剑，总有一天会落下来。
因此，我们需要未雨绸缪，好在出口转内销失败虽多，也并非没有成功案例。比如，华为手机征服了欧洲，回来成为了高端的象征；比如，大疆无人机先是在欧美称霸市场，随后才慢慢培育国内业务；再比如，今年9月份，刚刚发布了三十周年庆感谢信的稳健医疗，曾靠着企业外贸的利润输血给内贸，让产品慢慢进入国内市场的竞争中。
大多数人对稳健医疗的印象，一是来自于年的战疫，二是它在去年9月份上市成为“口罩第一股”。但稳健医疗是成立于年的医用耗材龙头，其三十年历程大概可以分为两个部分，前十年一心出口，做到了医用耗材出口第一，后二十年两条腿走路，国内国外两开花。
两条腿走路当然人人羡慕，但是，对于企业来说，再长出一条腿，并不是个轻松的过程。稳健医疗的“稳健”发展，除了时代给予的发展机会外，也离不开其始终贯彻的三大原则“产品优先于利润，品牌优先于速度，社会价值优先于企业价值”。
你先要十分努力，才有天赐良机。
稳健医疗进入内地市场的契机，是一个必然中的偶然。
年，入世让中国经济再次腾飞，同年李建全也将稳健医疗总部从珠海迁到深圳，开始二次创业。
尽管这时，稳健医疗已发展了十年，在医用敷料的出口领域占据了最大份额，但是在进出口总额超过五千亿的深圳，其到来像是一滴水融入海洋。
稳健医疗副总裁方修元在回忆公司从珠海初到深圳时说道，“倍感失落，周边都是大型企业，稳健医疗当时的企业规模，属于连村长都不理的那种。”
不过，方修元失落的时间不算长，年SARS疫情爆发，国内“挖地三尺”寻找口罩供应厂家。然后，深圳当地政府相关部门很快发现，中国医用敷料出口龙头就在自家门前，跟华为研发总部直线距离不超过三公里。
用后来足球新闻常说的一句话，最强之人已在阵中。
当时深圳方面跟稳健医疗接洽之前，大概内心有不少疑惑，最核心的一点，稳健医疗为什么不向内地供应口罩？
是为了利润吗？显然不是，当时内地口罩一天一价，每片价格平均超过4元。商家们开着车，车里装着现金到工厂门口排队提货，然而稳健医疗却坚持为香港医管局供货，每片口罩的价格为0.55港元。
深圳药监局直接找到稳健医疗，终于知道了其不供应内地市场的原因：没有国内销售许可相关手续。
我们很难想象药监局的工作人员对这个答案作何反应，但是之后广东药监局专门开辟绿色通道，为稳健医疗办理了一应手续。其口罩等产品随即医院、药房。
后来李建全提起，搬迁到深圳的原因是物流，但是真正让习惯快节奏的他喜欢深圳的最根本原因，是深圳的注重效率和务实作风。
到这里，稳健医疗的国内市场发展可以说以天胡开局：无法预料的黑天鹅把市场秩序搅成一锅粥，产品在刚需推动下迅速渗透到各渠道，医院和医生的认可，眼见将有更大的发展——但疫情一结束，一切随即恢复原样，传统品牌继续垄断市场。
以李建全为首的领导层被这样的峰回路转整得发懵，他们尝试着举办了面向院长等经营者的直销会，然而这些当事人对产品是赞不绝口的，但订单是没有的。
经营者们的态度情有可原，国内和国际有着不同的市场规则，国内也许对质量技术要求不高，但同样是过度竞争的红海市场，各个企业在供应链、营销、渠道等领域有独到之处。
人家几十年积累，凭什么输给你出口转内销？
显然，在这个时间点，稳健医疗性价比最高的战略方向是放弃国内，继续扩张对外业务，这不仅是稳健医疗的长项，也更符合时代潮流：中国刚刚加入世贸，还有巨大的外部空间。
实际上之后的十年里，稳健医疗的出口产值，增速基本都在20%以上。
然而，稳健医疗自从创立开始，就始终秉持着“质量优先于利润，品牌优先于速度，社会价值优先于企业价值”的大原则，将提升国内医用耗材产业水平，让患者获得更好的医疗条件视为自身的当然责任，这一切，恰恰不是单纯发展国外业务可以代替的。
于是，初期遇阻之后，稳健医疗并没有退缩，而是继续死磕国内市场。
漫长的攻坚战开始了。
稳健医疗出口转内销，核心战略并非是重开另一套规则体系，而是业务的整体升级。
李建全年创建稳健医疗，核心竞争优势并非比别人更会吆喝，而是更能控制质量：其他外贸公司是客户和代工厂之间的桥梁，稳健医疗则是自己拿单生产，覆盖产业链上下游，恨不得买块地自己种棉花。
这个模式让稳健医疗在发展初期，饱受自建产业链的困扰，也让其十年之内发展成为出口龙头。但是随着其进一步发展，单纯的质量已经不能成为核心优势，这一点在国内市场已经显现，也总有一天会体现在国外市场。
因此，李建全年搬迁到深圳，打出的口号就是“二次创业”，其发展方向是以技术研发增强产品力，获得进一步的竞争优势。
从生产型企业转型研发型企业，即使是医用敷料的出口巨头，这也是赌上企业前途的决策。
毕竟搞实业的都知道，研发是沉没成本最高的企业经营活动之一。不知道多少企业是被研发逼上绝路。华为当年要是老实当二道贩子，任正非也不至于说出那句名言：“这次研发要是失败，我就从这里跳下去。”
而稳健医疗情况也是类似，其年研发的全棉水刺无纺布，灵感来源于李建全自己做手术，纱布线头掉进伤口感染，医院的问题，其案例之多，到了“不能算医疗事故”的地步。而全棉水刺无纺布用比日本更环保的方式解决了这个问题。
这毫无疑问是医用耗材领域的重大创新，当稳健医疗决定量产的时候，湖北黄冈当地政府慷慨批了多亩地用于厂房建设，有相关领导对此赞不绝口：“你这个材料，一定大有前途。”
然而，稳健医疗却遇到了转化问题：其跑遍中、德、意、瑞典等多个国家才攒齐的生产设备，在实验室中运行成功，中试也十分顺利，但是组成生产线却总是出现各种问题。失败几十次，一直到年，才终于量产成功。
后来稳健医疗对这段历史轻描淡写，只有方修元在采访中心有余悸地表示：“那段往事不堪回首，我们付出了太多的心血。”
在全棉水刺无纺布实现量产的同年，四川发生了汶川地震，李建全在得知消息的当晚，就立刻给方修元打电话，“我们不仅要把现有的医用产品库存捐献出去，还要不惜代价，把产品空运到四川。”第二天，稳健医疗内贸产品的仓库就被清空了。
值得一提的是，在这次捐赠后，稳健医疗医院的医生心中留下了深刻印象，医院领导层专门带队前往深圳，与稳健医疗建立了合作。这次合作的成果便医院共同出资合办的成都稳健利康医疗用品有限公司，这家公司至今保持着良好业绩。
这次合作，可以看作过去二十年，稳健医疗建立国内销售渠道的缩影，但是其当初在汶川捐赠医疗物资的时候，肯定无法预见这样的作用。正如年稳健医疗研发全棉水刺无纺布，也不会预见到年水刺无纺布仅仅原材料就有30亿元级别的产值。
有人曾说，研发就是在搞慈善，这句话在某种意义上来说是对的，没有点“但行好事，莫问前程”的精神，真搞不了科研。
年，稳健医疗与华大基因等企业和机构一起，获得了深圳科学技术奖。
当时上台领奖的时候，李建全的内心一定是百感交集的。
主管公司财务的方修元曾算过一笔账，在全棉水刺无纺布量产之前，稳健医疗的合计投入，超过两个小目标。
对于当时销售额10亿左右体量的稳健医疗而言，2亿并不是一个小数字，而更关键的是，研发并不是一个项目，而是一个需要源源不断投入的体系，一旦开始就无法停止。因此，稳健医疗的研发费用逐年提高，到年已经达到了3亿。研发投入带来的巨大压力，是年之后，稳健医疗上市融资的原因之一。
一文钱难倒英雄汉，秦琼卖马，杨志卖刀。不是所有人都能说：“我对钱不感兴趣。”
好在年，红杉资本站出来为稳健医疗带来了投资，红杉资本全球执行合伙人沈南鹏当时直言：投资就是投人，他愿意给稳健医疗更高的估值，就是对李建全为首的高层有信心。就是相信稳健医疗在发展历程中展现出来的正气、正派、正能量。
除了外部资金，稳健医疗更为根本的支持来自于自身出口业务，在艰难探索国内市场过程中，稳健医疗的海外业务始终高歌猛进，成为了稳健医疗的“大后方”。
从这个意义上来讲，稳健医疗的发展历程，是一种中国改开后产业升级的“理想范式”：在海外市场的开拓期以客户要求倒逼提质增效，最终以质量取胜，在出口发展的红利期转型研发与技术，最终通过提升自身在整个产业链中的位置来获得进一步的发展。
让人遗憾的是，遵循这个发展范式的企业，并不是太多。
回到稳健医疗，其在熬过“积累期”后，研发带来了以“棉”为核心的产品线迅速丰富，不仅生产出了以全棉水刺无纺布为面料的口罩、防护产品，还针对难以愈合的慢性伤口，开发出硅胶泡沫敷料等具有代表性的高端湿性敷料，进一步拓展了自身业务范围。
除了推出传统医用耗材的升级产品之外，在技术支持下，稳健医疗分别于年和年成立了大健康消费品牌全棉时代和津梁生活，其中前者是以产品为核心，利用稳健医疗的“技术外溢”来进军护理、婴幼儿等对健康要求较高的C端市场，而后者是以服务和体验为核心的高端健康平台，呼应的是流量红利结束后的消费升级趋势。
当然，稳健医疗将业务从医用耗材拓展到大健康，在当时让许多人大跌眼镜。后来稳健医疗行政总监刘卫伟与广告公司谈全棉时代，居然被人当作骗子投诉了：稳健医疗怎么可能去做消费板块的产品？
仅仅是起步就引起了巨大的反对浪潮，后来的发展过程更是艰难，在年7-8月，全棉时代总共招收了30名培训员工，到年最后一天开店时，已经只剩下14人，不过这14人中，后来走出了包括门店事业部总经理李华成在内的许多高管，由此可见，不管是人还是企业，坚持都是重要的品质。
全棉时代虽然以线下开店作为起步，但是很快便赶上了年后的电商化风潮，相比线下，线上因为没有时间地域限制，因此优质产品更容易被消费者接受，特别是注重质量的婴幼儿护理产品和具有天然、卫生等特色棉柔巾，都成为了健康护理领域的代表性产品。
产品力的提升和经营业务的拓展带来的“破坏性创新”，是稳健医疗年后，逐步打开国内市场的核心原因。同时也建立了技术壁垒，在国内外两个红海市场保持了利润率。
年的财报显示，在其他头部厂家营收普遍大幅度下降的情况下，稳健医疗的业务毛利率达到了50%。
中华棉花集团是稳健医疗原材料提供方，副总裁杨嘉陵经历了稳健医疗近年来业务爆发的全过程：年，中华棉花集团与稳健医疗第一次合作，只获得了很少的棉花订单，而下一年，需求量高达十倍量级增长，到现在成为了重要合作伙伴。
这样的棉花消耗量，从侧面证明了稳健医疗的迅速发展，但是更多人对稳健医疗产能的直观印象，来自于年的战疫中，其为湖北提供了大量口罩和防护服，是当之无愧的“抗疫军工厂”。
在稳健医疗30周年，建立起以稳健医疗、全棉时代、津梁生活为核心的大健康品牌矩阵的这个时间点，大概没什么人会想起，20年前的稳健医疗是个连内地销售许可都没有的纯出口企业，自然也想不起为了打开国内市场，为了培养国内的第二增长曲线，稳健医疗度过了怎样艰难的死磕岁月。
不过，许多亲历过那个时代的老稳健医疗成员，接受采访时也没有“忆苦思甜”的气质，对他们而言，无论是珠海的筚路蓝缕，或者深圳的转型十年，又或者年的厚积薄发，都不过漫漫征程中的一道风景。
不管时代如何改变，他们都只是一路向前。
