“常常有人会说：‘DRG下打包付费下，医院花的每一分钱都是成本，都需要精打细算。’当然有人会说了：‘难道以医院没有成本吗？’当然是成本，但是在项目付费下，收入变动成本也将跟着变动，在DRG付费下，收入不变（因为预算制了），成本却依旧在变。简单来说，就是以前项目付费是‘花别人的钱，办别人的事’，而现在DRG付费下则是‘花自己的钱，办自己的事。’”医院总会计师侯常敏在北京市卫健委信息中心主办的“DRG体医院绩效评价培训会”上表示：“只有真正转变思路，在DRG下做好成本管控才能真正实现高质量发展。”医院全成本管理的内涵成本管理是问题导向，只有找到成本高的原因才能更好地抓重点解决问题，所以成本管理的第一步是找问题，找出成本高的原因究竟是费用标准不合理，还是控制规则有问题，是团队机制出了问题，还是绩效导向产生误导，又或者是预算设计不合理的问题。医院在成本管理时容易发现的问题。找问题是第一步，第二步则需要定任务：一是要算清楚科室、项目、病种、DRG成本定价，医院的资源分配；二是要定标准，既要有钱的标准又要有量的标准；三是要通过制度、沟通、培训、预算、审批、考核等管理手段控制好执行过程；四是要保障降低成本的同时医疗质量不受影响，注重以提高效率的方式降低成本。第三步确定目标，成本管理的目标是成本管理效益最大化，医院成本的主要四块成本：药品成本、人力成本、固定资产及材料成本，管理方式如下：药品成本方面：以各科室药占比，各病种药占比门急诊次药费，住院例均药费基药使用比例等指标考核促进合理用药；人力成本方面：用人均收入、人均权重、人均手术例数，人均门急诊人次、人均负担床日数等指标提升效率，用考察人均人力成本、提升变动工资占比激活人员的活力；固定资产方面：对一台设备的采购首先进行经济论证，能够带来多少效益，并对其进行绩效考核；材料成本方面：考察各科室材料收入占比、各病种材料费用占比门急诊次均材料费、住院例均材料费试剂人的份管理，收费材料的收入侯常敏老师表示：“成本管理系统需要多系统协同发挥作用，业务流程重塑，随之而来的是供应链进行调整，医生更加有效的患者管理，以及绩效管理的调整，这是一项系统工程，需要全医院成本的整体下降。”医院成本到底怎么算？年2月3日，国家卫健委和国家中医药局联合发布《医院成本核算规范》，其中《规范》第十五条按照成本核算的不同对象，可分为科室成本、诊次成本、床日成本、医疗服务项目成本、病种成本、按疾病诊断相关分组（DiagnosisRelatedGroups,DRG）成本。并且分章节对其成本核算进行说明。医院成本形成及核算流程基于叠加法的病人成本核算侯常敏老师介绍，医院成本核算根据《规范》采用基于叠加法的病人成本核算思想，其核心是项目成本核算-作业成本法，作业成本法又分为直接成本法和间接成本法，以下图为例：某患者在院内进行胃镜检查后，医院所消耗的成本分为人力成本，耗材成本，及设备固定资产折旧成本这三项，直接成本元，间接分摊成本38.3元，合计.3元。关于病种成本核算，侯常敏老师表示建设以病种为核心的成本核算体系由科室、项目、病种/DRG核算三部分组成：科室成本核算。科室成本核算是整个成本核算的基础。它可以支撑科室层面的成本控制。项目成本核算。项目成本核算主要用于支撑DRGs成本、单病种核算，同时也是医疗服务项目定价的依据。病种/DRG成本核算。根据项目成本、科室成本的核算结果，计算病例成本，再归纳为病种/DRGs病组成本。逻辑如下图所示：针对《规范》第三十九条指出，DRG病种成本核算涉及的自上而下法、自下而上法和成本收入比法这三种方法，侯常敏老师给出了这三种方法的利与弊（见下图），各医院需要根据自身情况探索适当的计算方法：除了以上的成本核算体系建设，还需先期测算出亏损病组，调整病组成本结构。通过抽取年份病例进行统计，发现的患者超标严重且病例较多，该病种进入“EJ11-呼吸系统其他手术伴严重并发症或合并症”相关DRG病组，进一步分析发现，采用和两类治疗手段的患者，均超出支付标准,值得重点
