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做好这些方面,医院更好适应DIP支付方式 [复制链接]

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DIP支付方式改革目前除71个国家试点城市外,在全国各地得到较快推广。DIP医院内部运营机制改革到位,医院围绕DIP付费加强精益运营绩效管理。

年10月,国家医疗保障局印发《关于区域点数法总额预算和按病种分值付费试点工作方案的通知》,年11月,国家医疗保障局《关于印发DRG/DIP支付方式改革三年行动计划的通知》,DIP与DRG并行成为医保支付改革的主要方式之一,DIP不仅是一个可选项,由于具有“组内差异小、通俗易懂、落地执行快”特点,符合中国国情,正在成为医保支付方式改革优先项,在全国各地得到较快推广。DIP支付方式改革,医院内部运营机制改革到位,如何建立与DIP支付方式相适应的精益运营绩效管理之道,对医院提出了较大的挑战。医院精益运营绩效管理之道9大方面。

01

培训先行,改变观念

DIP付费与项目付费不同而语,项目付费是基于后付费,犹如“医生点餐、医保买单”,医院管理的导向是“粗放式规模增收发展模式”,运营绩效管理激励的是“多做项目或多收入才能多得”;DIP则不同是基于预付费,犹如“医保先买单,医生配餐”,在区域标杆费用的总量内,如何提高医疗技术水平、合理控制成本,才能得到合理的经济价值;如果观念不改变,依然停留自传统惯性运转的管理模式,医院就有可能出现激励增收不增效,医保不买单还要支付医务人员绩效的双亏局面。

因此,培训先行,改变管理观念。认真学习和领会DIP支付方式改革的主要目的,就是要引导医疗机构改变当前粗放式、规模扩张式运营机制,转向更加注重内涵式发展,更加注重内部成本控制,更加注重体现医疗服务技术价值。各统筹地区要充分发挥DRG/DIP支付方式改革付费机制、管理机制、绩效考核评价机制等引导作用,推动医疗机构内部运营管理机制的根本转变,医院精细化管理、高质量发展的同时,提高医保基金使用绩效。

02

组织到位,明确分工

DIP支付方式改革,医院运营绩效管理的“颠覆”,牵一发而动全身,DIP医院归口看似是医保办的事情,其实是全院协同的大事情,因此,医院要建立DIP协同管理MDT模式。

03

苦练内功,四个到位

《DRG/DIP支付方式改革三年行动计划》中“推进医疗机构协同改革”的内容,对医院精益运营绩效管理能力提出较高的要求和挑战。

一是编码管理到位。医院要重点优先实现医保疾病诊断和手术操作、药品、医用耗材、医疗服务项目编码的落地应用,并使用医保标准编码,按照《医疗保障基金结算清单填写规范》上传统一的医保结算清单。医保结算清单作为DIP支付的重要凭据,医院要练好内功,,做好基础信息质量控制。

二是信息传输到位。医院要校验医保结算清单接口文档及各字段数据来源,梳理医保结算清单数据项的逻辑关系和基本内涵,做细医保结算清单贯标落地工作,及时、准确、全面传输DIP付费所需信息,确保信息实时传输、分组结果和有关管理指标及时反馈。

三是病案质控到位。病案首页是医保结算清单的重要组成部分,是DIP分组的核心,是结算的重要依据,因此,医院应切实加强院内病案质量管理,保证病案首页的完整度、合格率、准确性。

医院内部运营管理机制转变到位。支付方式改革的主要目的,就是要引导医疗机构改变当前粗放式、规模扩张式运营机制,转向更加注重内涵式发展,更加注重内部成本控制,更加注重体现医疗服务技术价值。医院应建立DIP病种精细化管理机制。

04

分组分析,找出差距

DIP支付方式改革,国家版主目录有核心病种组,综合病种组。各地DIP分组组数不一致,有多有少。医院要按照当地的DIP分组开展覆盖率分析,分析本院实际DIP组数与当地DIP组数的差异。进而细化到科室、医疗组进行学科DIP的差异,找出不足,分析自身的条件,明确学科发展的方向。

05

预算分析,费用合理

DIP分值是区域平均费用的标化,通过区域预算总额预算机制,医保部门测算了预结算点值,医院结算的依据,年终清算时候测算最终的清算点值。医院需要参考DIP标准分值、DIP预结算点值,预算DIP病种实际分值费用。在实际工作中,医生下达诊断后,通过“疾病诊断+治疗方式”的组合,就要进行DIP预算分析,把DIP病种预算费用作为参考依据。注意费用要合理,要防止过分控费导致医疗不足影响医疗质量,医保部门也对医疗不足有考核规定。

06

医保结算,收入确认

DIP住院患者出院后,医院要与医保部门结算,各地医保部门对结算还有规定,一般而言医保使用率越高,医保结算就打折,为了防止过度医疗,医保使用率越低,医保结算一样打折,为了防止医疗不足;年终清算,还要考核,清算分值也是变数,所以,DIP收入的确认就非常困难。一般而言,平时DIP病种收入确认,参考DIP实际分值与DIP标准分值点值测算,然后按照医保使用率结算*策打折或奖励再行调整。年终按照清算点值调整每个DIP收入。

07

成本核算,颗粒病种

医院大部分都开展了科室成本核算,DIP是基于病种付费,国家卫健委和财*部*策都有明确规定,对病种成本核算提出了较高的需求,如何开展DIP病种成本核算,在实践上还有许多焦点和难点需要探索,对医院提出了不小的挑战。成本是DIP运营管理之“本”,目前大部分只核算到了收费的药品和收费的耗材成本,核算到了医保结算的结余,真正的DIP实际成本核算的不多,这也就导致了不能医院真实的经济贡献。探索按照综合指数法开展病种成本核算,按照“算为管用、算管结合”管理会计思路,对DIP成本按照制造成本法,开展“药耗成本、直接成本、业务成本”核算,为测算DIP盈亏打下坚实的基础。

08

盈亏分析,精准管控

通过对DIP收入的确认,核算DIP病种盈亏(包括医保结余、边际结余、直接结余、业务结余),通过对DIP病种“收支保”分析,评价DIP病种的经济价值,对每个DIP开展收入结构分析,寻求DIP收入结构调整和成本降低的最佳途径。按照DIP次均病种盈亏和DIP数量,按照DIP盈亏与CMI等,开展病种盈亏“四象限”分析,为病种结构调整提供参数。开展CMI收入指数、成本指数、结余指数核算与分析。

09

提质增效,综合评价

DIP医院经济的影响,实质还是对运营管理思路的冲击,在DIP预付费模式下,DIP病种的费用其实相对稳定,医院要发展就需要考虑如何“开源、控费、提质、降本”之道,如何开源?增加经济贡献度和CMI附加值高的DIP病种是关键,围绕质效作文章,不是简单的数量的增加;如何控费?限高和限低是敏感点,费用过高的DIP要精益分析,找到降低费用的方法和措施,费用过低,重点

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