山东白癜风微信交流群 http://www.jucaipen.com/feidian/5099.htmlDRG医院成本管控体系特征、案例及其策略
随着综合医改的持续深入推进,DRG医院成本管控带来直接影响,医院必须改变粗放的管理模式,基于国家*策积极迈向转型之路。然而DRG成本实施起来过程复杂、涉及范围广,还是会面临很多问题,医院应当对DRG支付方式下的成本管控有正确认知,探寻可行的实施路径,重视分配、扩大发展,医院运营管理能力以及医疗服务水平同步提升。
一、DRG医院成本管控的特征
1、从传统成本管控到战略成本管控
DRG支付方式下,医院成本管控不再局限于单一的费用控制,呈现出了战略性的特点,更加注重医疗资源的优化配置与合理使用。结医院医疗成本的因素进行划分,包括直接决定医疗服务项目、业务活动顺利开展的医院基本机构的结构性动因。传统的成本管控模式偏向于执行性动因,对医院运营规模、设施布局等重视不够,无法直观地揭露真正动因,不利于提升成本管控水平。DRG支付下,从战略角度出发综合考虑,打破传统成本管控思维限制,紧密衔接战略目标与成本管控目标,逐步建立健全战略性成本管控体系。
2、从“收入增长”逐渐转向“降成本”
DRG支付下,医院的收益为低于支付标准的部分。根据这一特性,医院成本管控的目标聚焦于支付标准,重点考虑如何将成本控制在标准范围之内,从“收入增长”转向“降成本”。为了避免出现亏损的情况,医院应当按照DRG支付标准来加强医疗成本控制,改变传统粗放的管理模式,将工作重心放在成本核算、内部成本控制等方面,探寻可行的临床干预策略,以最为有效的方式实施诊疗,围绕成本管控展开各项工作,同步提升效率以及质量,获得更为可观的效益。
3、从财务视角逐渐转向医疗价值链
传统成本医院财务状况,以项目付费的模式下,成本管控与医疗管理出现了明显的脱节,未能将医疗服务、成本控制等相结合,极易引发医疗成本费用难控制、增速过快等问题。实行DRG支付,可从财务视角转移至价值链视角,延伸成本管控的覆盖范围,体现全面性特征。医院盈余取决于服务量以及病种成本,必须严控病种成本,通过规范医疗行为、合理配置各类资源、集中采购等方式,避免过度医疗,有效降低成本。DRG医院内部各个科室的相互配合、相互联系,不再是由财务科室工作人员单独负责此项工作,医院发展战略相结合,将医疗服务质量与效率提升相对对接,构建全员参与、全方位控制的成本管控体系。
4、成本管控具有外延性特征
DRG支付下,医疗卫生服务行业内部竞争局势愈加险峻,对医院来说应当以优质服务、公允价格等吸引更多病人就医,此时成本管控则会呈现出外延性特点,由医院内部转移至外部。医院DRG病种成本不一,DRG支付下形成“成本竞赛”,只有着力于解决群众“看病难、看病贵”的问题,以低成本获得竞争优势,以高服务质量获得群众认可,才能始终立于不败之地。因此,医院必须要从行业竞争视角展开成本管控工作,通过横向对比、纵向分析,医院自身运营管理、医疗服务等方面存在的问题与缺陷,及时改进、不断完善,采取可行的措施加强成本管控,有效降低成本。同时,医院必须正确解读国家有关部门下达的*策文件,以*策为指导,合理控制医疗成本。
二、某医院DRG成本管控体系案例研究
某医院引入DRG,将其应用至成本核算、成本管控、绩效评价等方面,经过多次调整与完善,已经取得良好成效,医院自身实现精益化、规范化管理,医院、患者双赢的目的。具体实践经验如下:
1、建立DRG预分组信息平台
绘制DRG预分组流程图,做好顶层设计,搭建基本模型,建立DRG预分组信息平台。医院HIS系统,全面采集患者的收费信息,嵌入系统当中的医生工作端;二是结合临床业务,覆盖医疗行为、医疗质量、患者满意度等。整个过程以信息技术为依托,以业务流程为线索,以电子病历为保障,患者入院时建立电子病历,由主治医师如实填写诊疗相关信息,补充病例,实时抓取信息智能编码,提供相关分组,内置CHS-DRG系统,对接成本系统,将分组结果传递到医生工作站,再根据相关信息在对诊疗方案加以调整。
DRG预分组与DRG成本核算相对接,从患者入院开始实行动态实时管理,全面掌控医疗服务以及诊疗费用。参考历史数据,结合专家意见,制定标准方案,形成病组标准成本;内置标准临床路径,利用大数据展开比对分析,遵循诊疗规范,有效避免过度医疗;每季度组织分析评价工作,针对于标准成本、临床路径等,丰富预分组系统,完善标准数据库;抓取有关数据,分析病组效率效能。
2、完善DRG成本核算方法
该医院经多次实践,改革成本管控模式,完善DRG成本核算方法以及流程。初期,积极组织研讨会议,深入交流如何建立DRG成本管控系统、如何实现数据对接等,加大宣讲与培训力度;中期,医院自身实际情况,全面收集科室成本、医疗服务项目成本、病种成本等方面的信息,注重临床反馈,提高数据质量;后期,聚焦于具体问题,应用现代化管理工具,加强DRG成本核算分析。为了提高DRG病组成本核算效率与准确率,该医院以项目叠加法为主,采用作业成本法,借助HIS系统、会计核算系统等,抓取成本明细数据,逐步核算项目成本、科室DRG成本、院级DRG成本。
3、建立全面成本管控体系
第一,从本质上分析成本管控的目的在于提质增效、医院资产安全完整、医院整体管理水平。该医院健全成本管控组织,成立相应的领导小组,医院领导层、管理层、科室负责人共同参与,负责组织成本管控工作、修订成本标准、制定规范条例等。各科室设置成本管理专职岗位,对接成本管控工作。第二,明确DRG成本管控目标,压实各科室、各岗位的具体责任,细化分解重点工作事项,完善成本管控措施。医院材料实际成本管控,涉及的科室主要有财务科、医学工程科等,从材料采购到正式投入使用,实现全过程实时跟踪管控,结合工作形式,确定关键控制点,实行阳光采购,禁止超定额领用。第三,横向到边、纵向到底,强化各科室的管控责任,增强临床医务人员的成本管控意识,优化临床路径管理,加强DRG成本管控。
三、完善医院DRG成本管控体系的有效策略
1、细化DRG科室责任成本
DRG支付下,医院必须细化DRG科室成本责任,只有这样才能更加清晰地确定科室成本效益,便于后续的成本管控工作。现行成本核算方式下,出院科室承担所有的成本、收入等,此时难以将其中某病组应承担的成本情况呈现出来,对评估考量工作带来直接影响,无法体现DRG支付各科室的成本付出。为了解决此类问题,应当尽可能采取分段核算的方式,例如考虑患者转科情况,根据转诊的学科配比分摊,遵循收支配比原则,同时突出医疗价值链,体现各科室的技术价值。此外,医保支付后的盈余或者亏损,应测算出各科室承担比例,严格奖惩机制,做出相应的处置。
2、规范医疗行为,提升医疗服务水平
DRG支付下,医院成本管控应当同步提升医疗服务质量以及成本控制水平,即将两者相统一。结合DRG付费国家试点工作的情况可知,DRG支付为医院带来了一定的挑战,也存在一些负面问题。例如,某医院随意更改病案首页,未能严格DRG分组标准,将小病变为大病;某医院减少医疗服务,使得医疗质量无法保障。针对以上的负面问题,医院要想进一步加强成本管控,必须以“医疗服务质量”为核心,实行DRG支付的同时建立监管机制,杜绝出现为了降低成本而不顾医疗服务质量的情况。与此同时,DRG支付下医生也是成本管控的主要对象之一,他们的医疗行为决定着成本管控的水平与效率,医院还应当制定严谨的规章制度,严格规范医疗行为,增强制度的约束性,促使医生根据患者的实际情况选择最适宜的临床路径,有效统一成本与质量,达到提升医疗服务质量、有效控制成本的目的。
3、优化DRG信息化管理系统
信息技术高度发达的今天,大量信息技术的涌现为DRG支付下的成本管控提供新的改进路径。医院信息化建设程度不高、管理体系粗放、诊断分类组划分不清、成本管控手段滞后等一系列问题,医院必须与时俱进,积极引入信息技术,发挥信息技术的优势,建立DRG信息化管理系统。DRG医院信息化管理水平提出更高要求,如今可以DRG为契机,逐步实现全面信息化,利用大数据采集、分析数据信息,通过信息平台传输信息,建立数据库储存信息,对接经济与临床两大数据中心,强调系统间信息的共享,逐渐走出“信息孤岛”。医院应当将信息化系统与医保机构信息管理系统对接起来,便于后续的监督与结算工作。此外,医院还应完善DRG预分组功能,对亏损病例的形成原因进行追踪,对于需要分流的病例采取干预措施,并根据病例的特殊性适当给予支持。通过采取信息化手段,实时更新患者临床信息,避免因信息把握不准而产生额外医疗费用成本,提升就诊服务质量以及成本管控效果。
4、建立健全成本管理考核机制
DRG支付下,医院还可通过健全绩效考核体系,设定适宜的考核指标,制定绩效考核标准,实施全过程、全范围的绩效考核,将考核机制与激励奖惩机制对接,医院职工的目的,基于此进一步提高成本管控效果。医院为例,该医院注重创新激励手段,